Hidden Champions in Spain: The path to successful business decisions

• Eva Perea Muñoz ^[1] ; Joan Ripoll-i-Alcon ^[1] ; Vanesa Berlanga Silvente ^[1]
  1. [1] Universitat Abat Oliba CEU

     Universitat Abat Oliba CEU

     Barcelona, España

     
• Localización: Revista de métodos cuantitativos para la economía y la empresa, ISSN-e 1886-516X, Vol. 24, 2017, págs. 190-208
• Idioma: inglés
• Títulos paralelos:
  • Hidden Champions en España: el camino hacia la toma de decisiones empresariales de éxito
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• Resumen
  • español

    Las tres últimas décadas han sido una historia de oportunidades perdidas para transformar la industria española y mejorar su competitividad internacional.

    Sin embargo, existen algunos ejemplos paradigmáticos que contravienen esta norma general. Es el caso de las empresas españolas Hidden Champions y Brand Champions. Estas empresas se comportan de manera diferente a las europeas y españolas de tamaño similar. Son más resilientes en períodos de recesión económica y logran mantener, e incluso aumentar, sus niveles de empleo, al tiempo que aumentan significativamente sus ventas y valor añadido. Esta investigación se plantea como objetivo comprobar si los campeones ocultos españoles son buenos indicadores de la madurez, estabilidad y capacidad de crecimiento de la economía española; además de determinar las razones del éxito de estas empresas, que les ha permitido recuperarse más rápido que otras firmas. Para ello, contamos con los resultados cuantitativos y cualitativos recogidos por 75 empresas españolas para identificar las principales decisiones de gestión. Toda esta información se complementa con entrevistas personales, con el fin de captar los aspectos más cualitativos de la naturaleza de las prácticas de gestión de las empresas.

    Los resultados muestran una tipología de empresas que se comportan de forma diferente al resto de empresas. Los gestores creen que la primera razón de gestión que les ha llevado donde están hoy es el desarrollo de estrechas relaciones con los clientes. El segundo es el desarrollo continuo de nuevos productos y tecnología a través de la innovación. En tercer lugar, consideran la internacionalizacin, el enfoque global y alianzas internacionales; mientras que el cuarto lugar corresponde a la alta especialización del producto. Otras razones incluyen la gestión del talento, un fuerte liderazgo e identidad de la empresa, la calidad y el servicio, y una estrecha cooperaci´on entre directivos y empleados

  • English

    The last three decades have been a story of lost opportunities for Spanish industry to transform and improve their international competitiveness.

    However, there are some paradigmatic examples that violate this rule. This is the case of two Spanish companies: Hidden Champions and Brand Champions.

    These companies behave differently from the European and Spanish ones of similar size. They are more resilient in times of economic recession and are able to maintain and even increase their employment levels, while significantly increasing its sales and added value. This research therefore seeks to ascertain whether the Spanish hidden champions are good indicators of maturity, stability and growth of the Spanish economy; in addition to determining the reasons that have brought success and allowed these companies to recover faster than other firms. To do this, we have considered the quantitative and qualitative results collected by 75 Spanish companies to identify key management decisions. All this information is supplemented by personal interviews in order to capture more qualitative aspects about the nature of companies’ management practices. The results show a typology of companies that behave differently from other companies. Managers believe that the development of close relations with customers is the first reason related to management that has led where they are today. The second is the continued development of new products and technology through innovation.

    Thirdly, managers consider internationalization, global approach and international alliances; whereas the fourth reason corresponds to high product specialization. Other reasons include talent management, strong leadership and company identity, quality and service, and close cooperation between managers and employees.