Construir acuerdos sobre una base sólida

• Autores: Sam Rovit, David P. Harding
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 9, 2004, págs. 101-108
• Idioma: español
• Texto completo no disponible (Saber más ...)
• Resumen

  • El mercado está repleto de tristes hazañas de empresas como Vivendi o AOL Time Warner que intentaron usar las fusiones y adquisiciones para crecer en grande o para transformar modelos de negocios débiles. Pero con base en extensa información y experiencia, los autores concluyen que los grandes acuerdos sólo tienen sentido bajo dos circunstancias: cuando refuerzan la base competitiva existente de la empresa, o cuando ayudan a la empresa realizar un giro a medida que esas bases competitivas cambian en un sector.

    En los sectores estables, basta una base ¿excelente estructura de costos, poder de marca, lealtad de clientes, ventaja de activos reales o protección gubernamental¿ para llegar al liderazgo sectorial. Por eso las empresas deberían invertir sólo en acuerdos que capitalizan esa base competitiva. Es lo que hizo Kellog cuando adquirió Keebler. En vez de ceder a la presión de precios por parte de rivales menores, Kellog buscó fortalecer su base competitiva existente ¿su marca¿ mediante el innovador sistema de distribución de Keebler.

    Una empresa que encara un sector en transformación debería embarcarse en una serie de adquisiciones que apunte a que la empresa se mueva hacia una nueva base competitiva. Es lo que hizo Comcast cuando cambios regulatorios variaron profundamente el sector comunicacional. La velocidad es crucial, las inversiones necesarias son enormes, y medidas a medias pueden ser peor que no hacer nada. El estudio muestra que los compradores exitosos no son los que intentan digerir un único acuerdo enorme, sino los que visitan con frecuencia la mesa de fusiones y adquisiciones y dan varios mordiscos pequeños.

    Los acuerdos pueden potenciar el crecimiento, siempre y cuando estén anclados en el modo fundamental de ganar dinero en su sector. Si fracasa en entender esto, usted y sus accionistas cargarán con los altos costos de sus errores.