Gestión de liderazgo en empresas latinoamericanas: la comunicación como matriz generativa de procesos organizativos coherentes y sostenidos
- Autores: Fernando Véliz Montero
- Directores de la Tesis: Antonio Castillo Esparcia (dir. tes.)
- Lectura: En la Universidad de Málaga ( España ) en 2022
- Idioma: español
- Tribunal Calificador de la Tesis: Miguel de Aguilera Moyano (presid.), Paul Capriotti (secret.), Renato Dias Baptista (voc.)
- Programa de doctorado: Programa de Doctorado en Comunicación por la Universidad de Cádiz; la Universidad de Huelva; la Universidad de Málaga y la Universidad de Sevilla
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- Resumen
El fenómeno social/individual del trabajo ha cambiado (Sivadon, 1987). Así, en 2017, las mujeres constituyen 50,2 % de la fuerza laboral de Latinoamérica y el hombre ya no es el único activador de la economía (OIT, 2017). Así, el campo de la comunicación (Villalobos, 2011; Torregrosa & Gutiérrez, 2010) dialoga con saberes como el liderazgo (Manucci, 2005) y trasciende actos solamente informativos (Manucci, 2006). Incluir la emoción (Maturana, 2005) potencia líderes en la empresa, apoyados en la conversación (Echeverría, 2009; Maturana & Dávila, 2015).
Para plantear los ejes movilizadores, primero se considera que el sujeto se masifica; al obviar el carácter social de lo individual (Adler, 1936). Segundo, se asume ‘conocer’ como “la observación de una conducta adecuada en un dominio determinado” (Maturana & Pörksen 2005, p. 80). Tercero, además, América Latina requiere un desarrollo económico con identidad (Dos Santos, 2017); con un saber comunicativo renovado para la gestión mediante el “renovar certezas y juicios” (Gómez, 2012, p. 89).
Los Desafíos a Emprender contemplan un compromiso con la realidad latino-americana y la calidad de vida de los trabajadores; un reto diario, para el líder quien ha de comunicar eficazmente (Gil, et al., 2011), hacia la excelencia (Schvarstein, 2002). Con esto, otra provocación surge: el trabajo se inspira en el mejoramiento laboral para un desarrollo propio. Igualmente, se vive el compromiso de desplegar el campo de estudio de la comunicación hacia núcleos problémicos diversos del fenómeno social identitario (Ruiz, 2013, p. 28). Por ello, se han fomentar nuevas redes conceptuales (García y Pantoja, 2008).
Como antecedentes, se revisó el mundo laboral de Latinoamérica y las organizaciones públicas y privadas. En el primero, se estipula que en la Revolución Industrial, la fuerza física del obrero llevó a la maquinaria (Raso-Delgue, 2018). Hoy, la resignificación del trabajo (Goos, 2013; Saunders, 2018) requiere de habilidades conversacionales “al servicio del entendimiento y el aprendizaje continuo” (Jauli & Reig, 2000, p. 65). Con eso, lo social y lo político, en América Latina (De la Garza Toledo, 2005), reivindican el trabajo (Echevarría, 2010; Álvarez-Leguizamón, 2005; Martínez, 2010), el cual trae “desconfianza, antagonismo y confrontación” (Diez, 2014, p.9). El segundo, evidencia las posibilidades de la comunicación (Patterson, 2004), como conexión ((Flores, 2009; Díaz Montiel, 2007); transformación de la realidad (Zea, 2007; Fischman, 2009); ejercicio del poder (Flores, 2009); una acción que modifica (Costa, 2001). Se destaca que lo público y lo privado igualmente pasan por desarrollo económico-social con alta pobreza (CEPAL, 2019). Naciones de raíces étnicas diversas (Jaguaribe et al., 2017); con modelos políticos y económicos fuertemente “Neoliberal vs. Estado de Bienestar” (Añez, 2004); con necesidad de logro de alta rentabilidad (Saguier & Ghiotto, 2018); y, finalmente, con estilos de trabajo hegemónicos (Rentería, 2017). Ahí, el rol del líder resulta estratégico (Toro, 2015).
Con lo anterior, se plantearon cuatro interrogantes de investigación: 1) ¿Qué nos dicen las empresas sobre la relación triádica entre comunicación, liderazgo y organización en términos de la gestión integral organizacional de dieciocho (18) empresas públicas y privadas, de nueve países (9) de América Latina? 2) ¿Qué conceptos, provenientes de otros campos del saber organizacional, se pueden integrar al paradigma teórico de la Comunicación Interna en relación con el Liderazgo para el escenario laboral de la Región? 3) ¿Cuáles son los componentes que inducen la triada comunicación, liderazgo y organización a la acción dentro estructuras organizativas de la Región? 4) ¿Qué posibles interrogantes se pueden resolver, en cuanto a las implicaciones teóricas, a partir de la relación entre comunicación y liderazgo, en el contexto empresarial latinoamericano? En consecuencia de manera general, este estudio se propuso comprender la gestión de liderazgo al interior de las empresas con el fin de identificar el rol de la comunicación como matriz generativa de procesos organizativos coherentes y sostenidos en América Latina. De manera específica, proyectó: 1) Develar la relación triádica entre comunicación, liderazgo y organización en términos de la gestión integral organizacional en dieciocho (18) empresas públicas y privadas, de nueve países (9) de América Latina. 2) Re-crear conceptos provenientes de otros campos del saber organizacional que se pueden integrar al paradigma teórico de la Comunicación Interna en relación con el Liderazgo, para el escenario laboral de la Región, como recursos teóricos de apalancamiento de las condiciones de posibilidad de la práctica organizativa efectiva. 3) Precisar el conjunto de los componentes que materializan el rol de la triada comunicación, liderazgo y organización, al interior de la gestión diaria de las organizaciones en Latinoamérica. 4) Especificar posibles interrogantes se pueden resolver, en cuanto a las implicaciones teóricas, a partir de la relación entre comunicación y liderazgo en el contexto organizacional latinoamericano.
Ahora bien, la revisión bibliográfica en el Estado del Arte lleva a evidenciar que son escasas las investigaciones sobre la caracterización del modelo organizacional latinoamericano y, menos aún, en torno a la relación triadica comunicación-liderazgo-organización; con esto, éste un territorio amerita ser estudiado, ya que aporta a la construcción de sentido de la comunicación en las organizaciones de la Región. La literatura se revisó en dos categorías. La primera Comunicación y Organización reúne investigaciones agrupadas en 7 subcategorías: 1) Clima Organizacional, con estudios sobre mejoramiento del ambiente organizacional (Pérez, 2013; León, 2013). 2) Cultura Organizacional con investigaciones de procesos de comunicación interna (Rivera Porras et al., 2018; Arellano, 2008; Bruno & Paricio, 2013; Gómez & Prowesk, 2011) 3) Cambio Organizacional con trabajos de medición y propuestas de estrategias (Nickols, 2016); Soparnot, 2011); García-Rubiano, Arias & Gómez, 2013; Prieto et al., 2006; Pirela et al., 2015; Arellano, 2008); además, con un acercamiento a la gestión de la comunicación y las relaciones públicas (Herrera & Arévalo, 2016; Zerfass, 2009; Moreno et al., 2010), con diagnósticos de la Cultura Organizacional (Stage, 1999). 4) Herramientas Comunicativas, (Rodríguez, 2013; Herrero & Campos; 2012) (Rivera et al., 2005; Scheinsohn, 2010) con instrumentos como el Protocolo, los gabinetes de trabajo (Almansa, 2005), la responsabilidad social (Vallejo, 2010; Aguilera Castro & Puerto Becerra, 2012; Puerto-Becerra, 2012) y la gestión del conocimiento (Saldarriaga, 2013; Stephens, Barrett & Mahometa, 2013; Rodríguez-Gómez, 2006; Tejada-Zabaleta, 2003; Lee & Cho, 2017; Stephens, Barrett & Mahometa, 2013; Cannella, Park & Lee, 2008); la proximidad comunicativa (Knapp, 1992/1980; Sanposh (2011; Queris-Rojas, et al., 2012) con la pertinencia de las evaluaciones (Puentes Poyatos, et al. 2009; Sandoval Duque, 2014: Ángel-Sveda, 2011; Soparnot, 2011; García-Rubiano, et al, 2013; Arras Vota et al, 2008). 5) Productividad, con la relación entre la comunicación y la capacidad productiva de las empresas (Muñoz, 2011; Gómez, 2007). 6) Manejo de Crisis (Coombs, 2007; Veil, Buehner & Palenchar, 2011). 7) Sobre el rol de la comunicación (De-Filippo, 2013; Castell, 2007; Gray, Kouhy, & Lavers, 1995).
La segunda relación, Comunicación y Liderazgo, encuentra estudios agrupados en cuatro subcategorías: 1) Conflicto, sobre el uso y abuso frente a las transformaciones sociales y comunicativas (Pareja, 2011; Matthews, Christini & Hendrickson, 2004; Buitrago, 2017). 2) Tecnologías, la cultura sustentada las organizaciones (Gillezeau, 1999; Zerfass & Huck, 2007; Gray, 2010; Fjermestad & Ocker, 2007; Kahai, Huang & Jestice, 2012) y la comunicación con los millenials (Myers & Sadaghiani, 2010). 3) Perfil del líder, sobre la comunicación y la selección de líderes (Gutiérrez García, 2010; Ogliastri, 2005; Barrios, 2010; Orjuela, 2011; Schreurs & Tiberghien, 2007; Rodríguez, 2013; Barroso Tanoira, 2007). Incluso, con la distinción de los Recursos Humanos en la Región (Elvira & Dávila, 2005; Aburto & Bonales, 2011; Chillida, 2007). 4) Productividad, asociada al liderazgo y el cambio (Chapman, 2002; Morgan & Philip; 2009; Kitchen & Daly (2002).
El Marco Teórico de Referencia se fija con una perspectiva sistémica-colaborativa, como ámbitos de conocimiento, en tres planos de reflexión: Ontológico, Gnoseológico y Axiológico y en tres ejes: la Comunicación, la Organización y el Liderazgo.
Los Planos de Reflexión se conciben como una fuerza externa que articula factores de cambio y dinamismo en la realidad cultural de las organizaciones. a) El Plano Ontológico, estudia el ser que muta y lo lleva a la conversaciones con una nueva pregunta ¿Qué es del ser? (Cepeda, 2019, p.89). Esto lleva a dos elementos: la acción (Echeverría, 2008, p.47) y el aprendizaje (Olalla, 2014). Por tanto, la ontología constituye al sujeto y, en lo específico del trabajo, aporta una óptica integral para comprender al ser humano, sus complejidades. b) El Plano Gnoseológico, instala el punto de inflexión en el estudio del conocimiento, al que se agrega el observador como pilar central (Maturana & Varela, 2006), para la complejidad organizacional (Canals, 2003); un ‘conocer’ vivo (Caamaño, 1989) que alimenta el mundo laboral. c) El Plano Axiológico, inspirado en el estudio de los valores, se ocupa de “aquello que por su alto valor es susceptible de mantenerse” (Soto, 2007, p.8). También, se enfoca en una correlación abierta con el rol orientador de conductas (Vásquez, 2002); con “Las cuestiones axiológicas que afectan la vida emocional […] tanto en el orden estético como en el ético” (Frondizi, 2007, p.46).
En cuanto al eje Comunicación, una Matriz Generativa, como agente dinamizador de la vida (Fontalvo, Quejada, & Puello, 2011; Vidales-Gonzáles, 2015) se funda en la subjetividad del observador (Cieza, 2013; Minsky, 2010). Etimológicamente, se trata de compartir alguna información, idea, actitud (Koontz, 1976; Walzlawick, 1994; Vera-López & Villegas, 1997), con implicaciones fenomenológicas tanto en lo individual como en lo grupal (Ritter, 2008). Así, los sistemas de intercambio simbólico (Alcover, 2003) diseñan sociedades (Blumer & Mugny, 1992) en la interioridad del sujeto (Maturana, 2010) por conversaciones (Rizo García, 2004; Bartoli, 1992; López, Parada & Simonetti, 1986), en culturas organizacionales (Nosnik-Ostrowiak, 2005). Por tanto, la sola información es inviable en las empresas (Coppola, 2011). En el contexto de (Grunig, 1992; Dozier et al. 1995; Grunig et al. 2002), la comunicación al interior de las organizaciones vira y establece relaciones con las partes interesadas en la excelencia de las relaciones públicas (Seitel, 2002; Barquero, 2002). Años atrás, la comunicación organizacional era guiada por la comunicación interpersonal; hoy, agenda y de fortalece la inteligencia intrapersonal (Antunes, 2000, p.40). En la realidad latinoamericana: “un continente […] lleno de injusticia, de miseria, de pobreza” (De Melo, 2008, p. 34), el eclecticismo al servicio de resultados es insuficiente para comprender la relación entre la comunicación y el trabajo (Corbo, 2007). En los años 80 y 90 del siglo XX, se critica el esquema tradicional de la comunicación (Serrano, 2011, p.74); se da dominio a los poderes verticalistas (Prieto-Castillo, 1990). Así, se demanda una ética de la comunicación (Wigodski, 2010) en concordancia con la Educación Popular que fomente la comunicación en el trabajo con procesos más humanos (Mattelart, 2011; Monsalve, 2013). Aquí, la educación y la comunicación empoderan al sujeto (Zecchetto, 2010; Parra, 2000). Al igual, Freire (2010) con la teoría del Liderazgo Coach sugiere cómo la comunicación apoya vínculos de permanente retroalimentación, lo cual indica una articulación sistémica.
Con la interacción, como campo comunicacional (Rizo-García, 2011) hace un aporte teórico relacionado con la imposibilidad de conocer (Zemelman, 1990) sin considerar el fenómeno del observador (Zemelman, 2010). Así, la realidad es un producto de la comunicación (López, Parada & Simonetti, 1986; Watzlawick, et al, 1985), lo que trasciende a la construcción de cultura en una organización (Simon, 1989; Bubber, 2006; Calvache, 2015). La comunicación interaccional (Cortés-Silva, 2002) se da por personas que se “comunican”, así, un cambio en una de ellas provoca un cambio en todas (Rizo-García, 2011) como sistema (Rodríguez, 2007). Además, se alude a la Teoría de la Espiral del Silencio (Neumann, 1995; Rodríguez, 1985).
En relación con la Comunicación y Organización como un Sistema, se reconocen los múltiples roles en el desempeño diario (Capriotti 2010). La comunicación entró al mundo del trabajo (Piñuel, 2003; Goldhaber, 2001) hasta hacerse comunicación organizacional (Hennessey, 2006). Luego, con los procesos conductuales (Ader, 2000), los modelos de calidad y gestión (Nosnik-Ostrowiak, 2005) consolidan el Desarrollo Organizacional (Kreitner & kinicki, 1997). Así, la comunicación construye un relato propio para el mundo laboral (Larrea, 2008; Gómez, 2015); todo transversal a la estructura de la organización. El resultado de un buen feedback (Fuenzalida, 2013) es un equipo empoderado. Con esto, una organización comunicada como sistema (Urquijo, 1996); es un “conjunto de elementos relacionados entre sí (Ferrater Mora, 1941/1991; Abbagnano, 1996). Así, la organización es un sistema compuesto de subsistemas de interrelación de fuerzas (Senge, 1994), donde el entorno es vital (Von Bertalanffy, 1984). El control se hace capital en el logro de metas (Rodríguez, 2001) y, como sistema, da vida a la interacción compleja (Madrigal, 2017).
Los conceptos en torno al eje Organización, se abren a las organizaciones como espacios de interacción, en la “psicodinámica del trabajo” (Foladori, 2017, p.122). Hoy, las organizaciones conviven como sistemas abiertos (Peters, 2005; Katz y Kahn, 1966; Von Bertalanffy, 1984), como “máquinas autopoiéticas […] y si un sistema es autopoiético, es viviente” (Maturana & Varela, 1973, p.71). También, con la “Era de la Información” (Castells 1999), la comunicación mutó de analógica a digital (Ortiz-Russi, 2008) con una Ciberpsicología (Scolari, 2014) en expansión; un escenario de cambio donde habitan diversas generaciones (X, Y, Z) (Raó & Bresman, 2017). Además, se destaca la Teoría de Las Relaciones Públicas como una manera de hacer patente un campo interdisciplinar para la comunicación en organizaciones. Las Relaciones Públicas propenden por la consecución de acuerdos y actitudes positivas, de parte de los públicos asociados a la organización (Wilcox, Cameron Xifra, 2006). Con esto, se impulsan campos de estudio como: la estandarización y certificación de calidad (Cantú, 2001), la globalización (Latham, 1997) de los mercados y la alta competitividad de éstos; retos para la comunicación organizacional (Vargas, 2014) y su participación transversal (Vinyamate, 2004) porque “soltar una forma habitual de ser, […] no es fácil” (Echeverría, 2012, p.43). Por tanto, la Gestión del Conocimiento (Hernández & Martí, 2006) aprecia la organización con la comunicación como mediadora de transformación (Martín, 2007) con conocimiento compartido (Davenport, 2001) en una “Sociedad del Conocimiento” (García-Canclini, 2009) que incita la mejora de productos y servicios en favor del capital tanto económico como humano (Canals, 2003). Ahora, la reflexión sobre el conocimiento y la capacidad de aprendizaje de una organización (Garvin, 2000) requiere de un “cambio de conducta” (Senge et al, 2000; Senge, 2009); una “nueva forma de razonar” (Hatchuel, Le Masson & Weil, 2002), otra mirada del “procesamiento de la información” (Núñez-Paula, 2004), un nuevo “uso de rutinas empresariales” (Pérez & Cortés, 2007), otro “uso de la memoria” (S. Santos, Procópio & Steil, 2015); todo por el aprender (Albaigs, 2005). Una organización que aprende es un colectivo creador y transmisor de conocimiento (Garvin, 2000). Comunicación y estrategia están asociados (Massoni, 2007) en un proceso con alternativas de acción (Pérez, 2005). Por ello, el desafío de la comunicación está en “mantener el valor de la promesa corporativa en los diferentes públicos” (Manucci, 2008, p.61). Cuando el pensamiento estratégico (Capriotti, 1992) se instala en la planificación de la comunicación, las empresas se definen con mirada de futuro. Con esto, se asume que el mundo del trabajo, tiene una misión dialógica con el entorno (Costa, 2006; Brandolini & González, 2009). Así, una empresa con comunicaciones internas fuertes proyecta su identidad definida con las audiencias internas (Capriotti, 2010). Finalmente, un aspecto vital de las comunicaciones internas es su diálogo constante (Arellano, 2004/2012) con la gestión de personas.
El cambio organizacional se refiere a desaprender la antigua manera de hacer las cosas, (Toffler, 1980). Este sentido de urgencia es un elemento escaso en las compañías. Por su parte, García-Canclini (2001) se pregunta ¿Quiénes son nuestros otros? Esta forma de ver la realidad facilita la gestión de personas (Vélez & Zuleta, 2012), en estado de transformación (Hatum, 2011) y, el valor de la palabra se basa en la transacción de conocimientos y puntos de vista (Fuentes, 2014; Shotter, 2001).
La Gestión Organizacional se plasma en índices de la gestión estratégica (Contreras-Sierra, 2013), para el desarrollo de una organización. La necesidad de optimizar (Schein, 2004) lleva a la oferta de buenos servicios y/o productos (Kreitner, 1997; Amabile, 2012). Ahí, el rol del acceso y uso de la información (Blanchard, 2005), el trabajo en equipo y la calidad de la gestión asumen la responsabilidad de la excelencia (Dyer, 1988). Ahora, ¿Se logra una organización con calidad sin considerar su capacidad de aprendizaje? (Senge, 1994). La gestión con excelencia fortalece la organización porque se trabaja por los objetivos en equipo (Sahw, 1995).
Por su parte, la Gestión de Personas se daba en “Departamento de Personal” (Abarzúa et al. (2011), luego se da vida a los Departamentos de “Recursos Humanos” (Ivancevich, 1995; Bailey, Mankin & Garavan, 2018), área que asume encausar los funcionarios; rol cambiado (Sánchez Murillo, 2006) por “Gerencias de Personas”, “Gerencia de Talento Humano”, “Gerencia de Bienestar”, “Gerencia de Felicidad”, entre otras. Con esto, se da cuenta de la función social polivalente del trabajador (Chiavenato, 2001) quien es “colaborador, ciudadano, padre, madre […]” (Peña, 2014, p.17); trabajador que se armoniza con metas comunes (Villafañe, 2006). En resumen, las políticas de una Gerencia de Personas son resultado de dinámicas emocionales que predisponen para la acción (Sandoval, 2010; Lazarus, 1991).
Hablar del ‘Cuerpo Organizacional’ y del ‘cuerpo humano’ puede llegar a ser, para el mundo del trabajo, un espacio de encuentro (Dale, 2001; Bolton, 1986; Rodríguez, 2007). Ya siglos atrás, Platón planteaba que el ‘cuerpo’ era un carruaje; que el ‘yo’ era el hombre que lo conduce; que el ‘pensamiento’ era las riendas y los ‘sentimientos’ los caballos (Merleau-Ponti, 1985). Ortega y Gaset (1983), planteaba que el lenguaje y el cuerpo eran fusión encarnada de significación. Sin embargo, más allá de los tecnicismos de todo organismo biológico, la realidad de la vida transcurre en una práctica esencial: respirar (Flow, 2011, p.20). Surge la pregunta ¿Cómo construir un espacio laboral humano y conectado con el mundo individual de los colaboradores, para fortalecer el diálogo? (Schnake, 2012). El cuerpo organizacional y el cuerpo humano, entonces, cohabitan en un sistema de similitudes (Al-Ghamdi, 1990). Por ello, la capacidad de respuesta de una organización se basa en sus procesos de transformación emocional (Manucci, 2016). Ahora, en cuanto a la crisis (Benavente, 2006), la meta es elevar la “autoestima organizacional”, como mecanismo de protección, compartido por todos (Hornstein, 2011, p.15). Así, desde la teoría de resiliencia (Burak, 1995), (Rutter, 1987) (Fiorentino, 2008), (García-Vesga & Domínguez-de la Ossa, 2013), se requiere contar con personas que han superado la adversidad con vivencias resignificadas (Husmann, 2012).
En este ambiente, se reconocen Enfermedades Organizacionales globales como: a) desconfianza interna (Deming, 1989); b) estrés en el día a día (Atkinson, 2011), c) agotamiento psicológico; d) gestión sin reconocimiento (Edelwich & Brodsky, 1980); e) culturas fragmentadas (Ruiz, et al., 2008); f) empresas verticalistas (Vallejo & Pardo, 2009); g) organizaciones temerosas (Donaldson, 2015); h) compañías con una alta rotación, sin retención de sus talentos (Gonzáles, 2009). En lo específico, el Mobbing es la epidemia organizativa del siglo XXI (Piñuel & Zavala, 2005), que ataca el bienestar psicológico de las personas (Guerrero, 2017) y resquebraja su autoestima (Stortini, 2010); hechos que convergen en problemas relacionales (Piñuel & Zabala, 2006), con una inteligencia orientada al autoconocimiento, la autoestima y la autorregulación (Toro, 2015).
La Resiliencia Organizacional (Masten, 2001; Maddi & Khoshaba, 2005) plantea cómo enfrentar las situaciones-límite en el trabajo (Simpson, 2010) y aspira generar un modelo de cuidado interno para tiempos de incertidumbre glocal (global y local) para grupos incomunicados (Azar, 2010, p.55). Así, la resiliencia revierte la adversidad resignificando el daño, ya que “el valor [es] una cualidad estructural que surge de la reacción de un sujeto a las propiedades [de] un objeto” (Frondizi, 2007, p.213; Olalla, 2014). La resiliencia se apoya en la emoción y predispone para la acción (Mercé, 2007); como poder (Henderson, 2008), con adicionales del humor y de la espiritualidad que dinamizan procesos (Puig, 2011; Fischman, 2011) en la práctica (Zolli, 2012), lo cual fortalece los aprendizajes de las organizaciones (Manciaux, 2010). En consecuencia, se crea “Conciencia […] de estar atentos a nuestro mundo interior y al mundo que nos rodea” (Kofman, 2008, p34). Por ello, se promueve la sinergia en los procesos conductuales-organizacionales (Siebert, 2007) para los efectos de riesgo dentro de las comunidades de trabajo y, con ello, co-construir sentido de pertenencia (Albaigés, 2005; Gumucio-Dragón, 2011; Flores, 1975) o identidad (Brooks, 2010), el cual sostiene procesos conductuales del imaginario (MartBarbero, 2008) de una comunidad de trabajo. Así, la memoria organizacional es tallada en ritos, mitos e hitos, para crear conciencia de identidad (Cosacov, 2007; Granada, 2016). Finalmente, la Resiliencia Organizacional es rediseño con los recursos que se tienen en el trabajo (Schwalb, 2012; Kaufman, 2000, p.130).
El poder de la Acción se apoya en el poder de las conversaciones (Sacanell, 2018). Con esto, la acción dinamiza prácticas en el entorno físico y social (Costa, 1999). Por tanto, la acción construye escenarios para materializar las ideas. Además, si la voluntad es una opción difícil de sostener (Kofman, 2008), entonces, se asume que “Nuestras acciones y actitudes nacen de nuestra conciencia” (Pigem, 2011, p. 29). Por tanto, la voluntad organizacional lleva a acciones coordinadas; iniciativas que alcanzan una meta específica (Arnold, 1969; Dunham, 2014): “Quien no está expuesto a interacciones conversacionales con otros seres humanos, no accede a lo humano” (Echeverría, 2016, p.49).
Por su parte, conversar y escuchar aportan para comprender el mundo del trabajo; el paso transformacional del ser humano (Tejada, 2011); el espacio de comprender cómo se era en el pasado, en términos de “la capacidad de acción” (Echeverría, 2008, p.396). Ahora bien, los sujetos son seres dialógicos; por ello, cada estado emocional aprendido (Hollis, 2008) genera condiciones de posibilidad en el sujeto en un contexto determinado (Conley, 2012). Así: “si deseamos conocer al otro, debemos observar sus acciones, si queremos conocer sus acciones, debemos observar sus emociones” (Maturana, 2010). En contraparte de conversar está el escuchar; un acto de reconocer al otro en su globalidad (Anwandter, 2008). Por lo mismo, escuchar es conocer (Codina, 2004); es dar sentido en un marco de acción (Pérez-Fernández, 2008) con nuevas preguntas (Caby, 2004), con juicios que sustentan las creencias (Wolk, 2013). Para ello, se cuenta con el lenguaje en tres niveles: a) lo que se dice, b) lo que se quiere decir y c) lo que sucede con lo que se dice (Searle, 1969/1994). En una empresa, las conversaciones constituyen el nodo generador de encuentro interno, el cual co-construye una visión compartida en la confianza (Murillo, 2012). Esto es, las personas comparten sus saberes para generar bienestar transversal (Khanna, 2018; Lenhardt, 1989; Altschul, 2010).
En complemento, La Indagación Apreciativa (IA) (Subirana & Cooperrider, 2013) surge en la década de los 80’ de 1900 (Astudillo, 2008; Varona (2009). Su reto es revaluar la cultura fundada en la pobreza. Ante esto, Allport (1962) expone “que el hombre tiene una propensión al prejuicio […] cuyo contenido representa una simplificación excesiva de su mundo” (p.43). A la vez, Heitz (1968) afirma que las palabras, la motivación y emoción, “[…] están relacionadas con el concepto de movimiento” (Goleman, 2012, p.53). La Indagación Apreciativa conecta lo mejor del ser humano (Viola, 2001). Su propósito es cambiar la manera de ver el mundo (Fromm1985). La IA repercute en la confianza (Hermel, 1990; Blanchard, 2005) y, así, define la vida organizacional (Fried, 2008), motivando desempeños superiores (Ibáñez, 2011; Peressón, 2006).
Finalmente, Los Equipos de Alto Rendimiento involucran formas entender el trabajo grupal. Por un lado “El diseño de un equipo se basa en un número limitado de principios y conceptos que involucran varios métodos y técnicas” (Belbin, 1984, p.158). Por el otro, los equipos de mayor rendimiento (Pagés, 1975) son resultado de “la labor del líder que ayuda a enfocar el trabajo del equipo” (Duba, 2013, p.8). Por ello, “La gente no sólo quiere un empleo, busca algo que dé sentido a su existencia” (Cortella, 2017, p.106). Esta sinergia reeduca la mente y “una mente reeducada se centra en […] el establecimiento de metas” (Guerra, 2004, p.45). Por tanto, cuando la conexión del equipo es baja, surge una tendencia a la negatividad (Losada, 2013; Olalla, 2013) ya que “el empoderamiento individual y grupal en la empresa, contribuye a la calidad de vida laboral” (Walker, 2013, p.2). Por tanto, los equipos de alto rendimiento son colectivos multifuncionales, cohesionados por el lenguaje y que co-crean (Moya, 2013). Estos son equipos que pasan a colectivos organizados (Rojas, 2012; Csikszentmihalyi, 2015).
En cuanto al eje Liderazgo (Hax & Majluf, 2004), se estudian habilidades gerenciales (Sierra-Toncel, et al., 2010) de influir en las personas (Sandoval, 2016), de ir tras logros y objetivos (Mintzberg, 1980), de competencias para delegar o decidir por otros, de organizar esfuerzos. Así, el liderazgo es un concepto dinámico “tan personalmente distintivo como cualquier otro conjunto de características que identifican a un individuo” (Karp & Helgo, 2008, p.53). Así, multiplicidad de definiciones surgen para dar cuenta de que: “Los seres humanos opinamos, cuando nuestras opiniones se retroalimentan con las de los demás, nos incorporamos […] a los flujos de la opinión” (Mora, 2005, p.182). Con esto, el liderazgo dentro de las empresas generó diferencias; por ejemplo: el liderazgo antiguo buscaba “delegar responsabilidades”; en cambio actualmente, se busca “diseñar experiencias de aprendizaje” (Álvarez, 2012). Por ello, “¡Urge liderar el cambio!” (Kotter, 2004), con lo cual, es fundamental que “El líder de las próximas décadas combinará capacidades técnicas, cognitivas, emocionales, corporales y espirituales […] para convocar” (Fernández, 2015, p.141); porque, “cuando la gente crea [transversalmente] el plan que implementará […] su viabilidad será inherentemente alta” (Wiseman, 2013, p.138). Esta forma de entender el liderazgo, se inspira en “el servicio” del líder, quien contribuye al logro (Fischman, 2010), lo cual curre, cuando el SER del líder se vincula con sus audiencias, con sus emociones (Flores, 1975; Eichholz, 2015, p.167), lo cual exige que el aprendizaje diario se vincule a la coherencia: se es lo que se dice y se hace lo que se dice; así, el líder representa la brújula para la organización Fischman (2009; Sandoval, 2016). Por su parte, el Liderazgo coach cree en el compromiso más que en las órdenes y, con esto, fomenta la proactividad (Aguilera, 2010). A la vez, su poder está en la transparencia de las relaciones (Boyatzis, 2007). Por su parte, el Liderazgo capataz opera con poder verticalista y el control absoluto de las personas (Kotter, 2004): “No existe ninguna información sin un proyecto de comunicación” (Wolton, 2010).
Los rasgos estratégicos que todo buen líder tiene, y que aquí se adoptan, se definen como preguntas: a) Capacidad de escuchar: “se empieza a escuchar con un sincero esfuerzo por prestar atención a lo que está sucediendo” (Nichols, 1998, p.163). b) Capacidad creativa: “La creatividad es el rasgo único y definitorio de nuestra especie” (Wilson, 2018, p. 93). c) Capacidad de intuir: ¿Qué valora de su intuición en momentos de adversidad? d) Capacidad de observar: ¿Su mirada es a corto, mediano o largo plazo?, ¿Observa en forma apreciativa?, e) Capacidad de conversar: ¿Cómo entrega sus retornos? Con lo anterior, se marcan los siguientes Estilos de Liderazgo: a) Liderazgo Estratégico, el cual “crea una estrategia que permita a la organización triunfar, crecer, prosperar y vencer a la competencia” (Bardwick, 2005, p. 165). b) Liderazgo Facultativo, cuya función es que “las personas piensen de modo diferente, actúen de modo diferente y quieran mejorar” (Murray, 2017, p. 113). c) Liderazgo Resonante, que “inspira e impulsa a la gente con visión convincente” (Goleman, 2013, p. 147). d) Liderazgo Apreciativo, el cual “ostenta una calidad de clima que beneficia a todos […] y no desgastarse (Sandoval, 2016, p. 64). e) Liderazgo Auténtico, cuyo reto requiere ser consciente de uno mismo, de los demás y de la organización (Abarca, 2010). f) Liderazgo Total, en el que “Dar es el proceso creativo de la transformación del yo” (Chatterjee, 2010, p. 169) g) Liderazgo Transformacional, como “la habilidad de atraer a la gente hacia sí mismo” (Maxwell, 2007, p. 9). h) Liderazgo Laissez-Faire, combinado con actitudes autocráticas genera “caos en la atmósfera del grupo (Cantoni, 2002, p. 206). i) Liderazgo Transaccional, centra su atención en “las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados” Kreitner, 1997, p. 482). j) Liderazgo Participativo, ante grupos con muchas funciones (Senge, 1994), se proponen diversos niveles de participación cada uno como un espacio de co-construcción. k) Liderazgo Situacional, la capacidad para un continuo aprendizaje es una necesidad absoluta (Madrigal, 2017). l) Liderazgo Transversal, que se expresa “con liderazgo personal en las relaciones con el equipo mediante la horizontalidad” (Fernández, 2011, p. 161). m) Liderazgo Autocrático, cuando escuchar implica interpretar ya que “no es la dimensión pasiva de la comunicación que se suponía” (Echeverría, 2008, p. 142). n) Liderazgo Longitudinal, demanda ver el mundo, en blanco y negro, lo cual “le cuesta reconocer claves sutiles que surgen en la relación interpersonal” (Abarca, 2009, p. 142). o) Liderazgo Paternalista, que no considera “al sí mismo como un ser digno” (Murillo, 2012, p. 56). p) Liderazgo Generativo, que demuestra un “compromiso con las metas trazadas y la visión compartida” (Fischman, 2010, p. 145). q) Liderazgo Resiliente, que “autoriza una nueva interpretación y un nuevo aprendizaje de las propias vivencias” (Melillo, 2003, p. 159). Finalmente, los estilos de liderazgo deben conectarse con las fortalezas permanentes para impactar los procesos de evolución de los colectivos de trabajo (Estrada, 2007).
En Cuanto a la Metodología, se define en términos de nueve aspectos, a saber: 1. El Paradigma interpretativo y la Teoría fundada se enmarcan en la hermenéutica entendida como “la teoría de las reglas que gobiernan una exégesis, es decir, una interpretación de un texto particular” (Sandoval, 1996, p.67). Este estudio se centra en la interpretación (Denzin, 2003) cuya validez se da, si explica toda la información disponible sin excluir alguna significación y si es la más plausible para “explicar los eventos interpretados” (Sandoval, 1996, p. 68). Así, se adoptó el Diseño Cualitativo (Potter, 1996; Daymon & Holloway, 2002/2011) porque se tiene en cuenta el concepto de mundo de la vida de los procesos organizacionales. Igualmente, la tipología cualitativa (1) permite ampliar las configuraciones de exploración con una lectura holística de la realidad (Quecedo. & Castaño, 2003) y con descubrimientos que inciden en la manera de comprender los conceptos de liderazgo, comunicación y organización. Con esto, el objeto de estudio lleva a “comprender la perspectiva de los participantes [casos] acerca de los fenómenos que los rodean” (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado & Baptista Lucio, 2011, p. 364).
2. El análisis de Estudio de Caso (2), es de amplio uso en las ciencias sociales (3) y da paso a profundizar un evento o caso (Salgado, 2007). Al usar el estudio de caso (Castillo, 2005), se privilegia la explicación del proceso causal (Gerring, 2006) y se deriva una mejor comprensión del efecto o de ocurrencia de dicho efecto en las variables investigadas. Asimismo, trabaja asuntos empíricos ya que “investiga un fenómeno contemporáneo en un contexto de la vida real” (Yin (2007, p. 325). Por tanto, permite relacionar el sentido de un fenómeno con las condiciones de su producción. Además, Chetty, (1996) señala que el caso posibilita la profundización, dado que se toman en cuenta varias de sus propiedades, “lo cual permite la aparición de nuevas señales sobre los temas que emergen (Chetty, 1996, p. 23).
3. Como Estrategia Metodológica se adelantaron cinco lecturas de los datos desde diversas perspectivas, de tal manera que se hizo posible abarcar varios ángulos de la realidad comunicativa de los líderes en organizaciones de América Latina. Por ello, se propuso una primera lectura evocadora que interpretó cada caso en términos de la información general, una segunda lectura correlacional de los casos, una tercera lectura de los riesgos y aciertos en contexto con la Región, una cuarta lectura no lineal de convergencias y una quinta lectura en términos de las dimensiones de análisis. Las dos últimas lecturas dan cuenta de la estrategia de telaraña definida para esta investigación, con el fin de trasgredir la linealidad propia de paradigmas menos interpretativos y más positivistas. Con esto se acoge a la alegoría de la telaraña “para representar un modelo o red de conexiones entre conceptos o términos centrales” (Verdinelli & Scagnolli, 2013: 360 citado por Mercado Borja, et al.,2019); una red como “un bosquejo de ‘puntos en el argumento (‘plot points’) que acompaña a una narrativa analítica que desarrolla el proceso sintetizado” (Miles, Huberman & Saldaña, 2014, pp. 6 citado por Mercado Borja, et al., 2019; Freidin, 2017; Mercado Borja, et al., 2019). Se definieron tres Planos interpretativos (Axiología, Ontología, Gnoseología) y tres Ejes conceptuales (Comunicación, Organización, Liderazgo) como vigas que soportarán el análisis de los casos seleccionados. El Pensamiento Sistémico hizo de hilo transitorio que dio paso a lecturas relacionales del “corpora” construido a partir de los casos. Se establecieron como Nodos de Agarre o Dimensiones de Análisis: Gestión, Resiliencia, Resultados, Organización, Participación, Identidad y Actos de Habla; así, cada caso fue revisado en términos de estas dimensiones. Los o Hilos Orbitales o Relacionales, en el marco del enfoque relacional, obedecen a determinaciones específicas. Se definieron los siguientes: a) Excelencia que da cuenta del criterio ético compartido que posibilita alcanzar resultados de calidad. b) Cultura de Calidad como un proceso compartido, tanto cultural como conductual. c) La Generación de Conocimiento como proceso que amplía la gama de posibilidades de aprendizaje de una organización. d) El Autocuidado, el cual instala una dimensión axiológica en los procesos de desarrollo organizacional, ubicando al ser humano en el centro. e) Ética en Común, la cual implica un encuentro conductual, alineado al bienestar colectivo de la organización. f) La Sistematicidad o el grado en que cada organización haya alcanzado al ordenar, dar visibilidad y estructurar múltiples procesos. g) El Propósito Común que deben agendar las organizaciones, en torno a las creencias y acciones grupales. h) La Capacidad de Respuesta o grado en que cada equipo concluye su gestión con los resultados. i) La Evaluación Integral, con factores críticos de éxito humanizados y con resultados medibles y verosímiles. j) El Trabajo con Talento Humano, que implica excelencia del trabajo bien realizado y conectado con los objetivos. k) Las Comunicaciones Internas, que transforman los equipos de trabajo en comunidades de aprendizaje, con comunicación transversal. l) La Mirada Estratégica y Táctica propone dar cuenta de cómo, en cada caso, se conectan los resultados finales. m) La Co-creación hace referencia a la participación de los equipos en la edificación de la realidad organizacional. Co-crear es transformar una experiencia individual en un logro colectivo. n) La Sinergia identifica resultados de un trabajo mancomunado, acoplado con metas comunes. o) La Coordinación y Movilidad (coordinación + acción) es la conclusión de todos los factores transformadores de la gestión diaria. p) Los Valores que junto con las emociones son elementos movilizadores para las personas. Los valores delimitan acciones y creencias para una reflexión/acción fundada en beneficios colectivos. q) Las Creencias son vitales para visualizar las certezas organizacionales. Estas, cuando se comparten, se convierten en un referente conductual. r) Los Mitos, Ritos e Hitos están al servicio de los procesos identitarios. Los mitos son experiencias instaladas en el capital simbólico de la empresa; los ritos, son dinámicas actitudinales compartidas y los hitos son momentos determinantes de la historia organizacional. s) Los Actos de Habla, las afirmaciones dan rigor y consistencia a los procesos comunicativos internos. Las declaraciones refieren conceptos que fundan procesos de cambio en el presente y el futuro de las empresas. Van con los líderes para la credibilidad que le da el grupo. Los juicios referencian conceptos construidos por procesos interpretativos con lenguaje valorativo. Son veredictos sobre el hacer en el mundo. Las promesas referencian conceptos para hacer dialogar a las organizaciones en forma fluida. Las ofertas se relacionan con conceptos que materializan la contraprestación. Los pedidos implican establecer con claridad las necesidades y ciertos estándares, como tiempos de entrega, espacios de obviedad, niveles de satisfacción y otros.
4. Recolección de Información. Se solicitó a expertos y gerentes responder preguntas en una charla, que tomó entre 1 ½ y 2 ½ horas para cada caso. Esta información se trató con compromiso de confidencialidad, para realizar una lectura interpretativa de las ideas que expertos y gerentes refirieron y con participación estrictamente voluntaria. Además, se estableció que la información recolectada no se usaría para propósito distinto al de esta investigación. Asimismo, se acudió a múltiples fuentes a) Estudios e información de las empresas, especializada y confidencial, autorizada por las propias empresas; con documentos de informes de investigaciones internas sobre clima organizacional, auditorías de comunicación, planificación estratégica, entre otros. b) Entrevistas (4), que permiten corroborar los hallazgos de este estudio. Las dieciocho entrevistas semiestructuradas fueron individuales.
5. Criterios de Selección de la Muestra. Se utiliza el muestreo intencional o el muestreo no probabilístico o estadístico. Los casos fueron seleccionados de acuerdo a los siguientes criterios: a) Eventos identificados en las dos subregiones de Suramérica continental: cono sur y región andina. b) Eventos, ubicados en una misma unidad temporal: en la primera década del siglo XXI. c) Eventos correspondientes tanto al ámbito público, como al privado. d) Eventos que hayan atravesado procesos de cambio o replanteamiento institucional.
6. Punto de Partida y Casos Seleccionados. Este estudio se inspiró en la triada: Comunicación, Liderazgo y Organización. Se presentan los casos con: La pertinencia de cada caso con: razones de selección de cada caso, los aspectos conceptuales que afloran de la exploración, el eje central o rasgo distintivo del caso y al aporte del caso a la investigación.
1. Caso Argentina: Entidad Financiera - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? Porque presenta la Triada inspirada en la inconsistencia del decir y el actuar. Esto representa profundizar sobre, elementos que caracterizan las organizaciones de la Región, en cuanto a: ✓ La Comunicación incoherente ✓ El Liderazgo desempoderado ✓ La Organización indolente b. El Eje central: La inconsistencia c. Aporte: Comunicar en coherencia es sinónimo de efectividad (meta) 2. Caso Argentina: Escuela técnica estatal - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? En razón a que esta organización manifiesta la Triada inspirada en la resistencia al cambio organizacional.
Esto significa que el caso lleva a ahondar en aspectos fundamentales en el tamizaje de categorías emergentes: ✓ Comunicación sin credibilidad ✓ Liderazgo no reconocido ✓ Organización resistente al cambio b. Eje central: La inflexibilidad c. Aporte: Comunicar no es informar, es generar entendimiento grupal 3. Caso Brasil: Siderúrgica, multinacional brasileña - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? En virtud de evidenciar la Triada inspirada en el derrumbe de una cultura ya consolidada.
Esto permite ahondar en conceptos que circundan temas como ✓ Comunicación sin historia ✓ Liderazgo negando su pasado ✓ Organización en crisis profunda b. Eje central: No sostener c. Aporte: Comunicar es cuidar la cultura interna y sus prácticas éticas 4. Brasil: Universidad Pública de Sao Pablo (UNESP) - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? Debido a que estructura organizacional hace presencia la Triada inspirada en el virtuosismo de una empresa pública con visión.
Esto lleva a remover pilares conceptuales que nutren la fundamentación de: ✓ La Comunicación coherente ✓ El Liderazgo con visión de futuro ✓ La Organización con flexibilidad b. Eje central: Visión de futuro c. Aporte: Comunicar es dar señales de consistencia con futuro (relato) 5. Chile: Industria de Muebles - Privada a. Este caso reporta situaciones que nutren la Triada inspirada en una escucha activa de los RRHH, para así optimizar la gestión, al igual que el propio liderazgo: ✓ Escucha activa al personal ✓ Liderazgo que comunica ✓ Transformar el negocio b. Eje central: Escucha activa c. Aporte: Comunicar es conocer para así transformar.
6. Chile: BEME (Banco Estado Microempresas), extensión de Banco Estado. Pública a. ¿Por qué se seleccionó? A causa de patentizar la Triada inspirada en la consistencia de una ética institucional común, que lleva a explorar conceptos que gira en torno a: ✓ La Comunicación verosímil ✓ El Liderazgo coherente y sólido ✓ La Organización con cultura clara b. Eje central: Cultura consolidada c. Aporte: Comunicar es vivir en consistencia con acciones creíbles 7. Colombia: Empresa parte de un holding con oficinas en Francia, fabricación de artículos de cocina - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? Por hacer visible la Triada inspirada en la consistencia de una cultura profesionalizada, lo cual potencia la extracción conceptual sobre: ✓ La Comunicación educativa ✓ El Liderazgo profesionalizado ✓ La Organización dinámica b. Eje central: Identidad sólida c. Aporte: Comunicar es dialogar con profesionalismo y compromiso 8. Colombia: Oficina del Estado de cooperación nacional e internacional - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? Con base en la presencia de la Triada inspirada en un colectivo comprometido con un proyecto país, se potencia la profundización sobre: ✓ La Comunicación movilizadora ✓ El Liderazgo con sentido ✓ La Organización educándose b. Eje central: Propósito con sentido c. Aporte: Comunicar es instalar un propósito con trascendencia ética 9. Ecuador: ONG experta en investigación de industrias culturales - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? Debido a que el caso muestra la Triada inspirada en una institución bajo crisis de liderazgo y visión.
Esto recae en la exploración en profundidad de conceptos como: ✓ La Comunicación inconsistente ✓ El Liderazgo sin credibilidad ✓ La Organización desorientada b. Eje central: Cultura inexistente c. Aporte: Comunicar es entender que los mensajes son conductuales 10. Ecuador: El Tribunal Contencioso Electoral - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? El caso devela la Triada inspirada en un organismo en proceso fundacional (global).
Con esto, se potencia el ahondar en conceptos como: ✓ La Comunicación al servicio ✓ El Liderazgo en apertura positiva ✓ La Organización consolidándose b. Eje central: Creando cultura c. Aporte: Comunicar es co-construir nuevas identidades entre todos 11. Perú: Compañía de seguridad (guardias) de relevancia - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? El caso pone a consideración la Triada inspirada en el virtuosismo de un liderazgo con contenido.
Es posible, entonces, excavar conceptos alrededor de: ✓ La Comunicación transformadora ✓ El Liderazgo comprometido y eficaz ✓ La Organización con identidad clara b. Eje central: Empresa consolidada c. Aporte: Comunicar es blindar la identidad con acciones con sentido 12. Perú: La Superintendencia de Administración Tributaria (SAT) - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? Este caso permite verificar la Triada inspirada en una cultura laxa, sin contenido ni ética como característica organizacional.
Con ello, se reafirman -por contraste hallazgos- en relación con conceptos como: ✓ La Comunicación sin convicción ✓ El Liderazgo carente de carisma ✓ La Organización azarosa en su hacer b. Eje central: Nula organización c. Aporte: Comunicar es marcar con presencia una ética compartida 13. Paraguay: Empresa de aseo y mejoramiento de oficinas - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? Este caso permite acceder a la Triada inspirada en un aprendizaje paulatino pero resuelto.
Este modelo de aprendizaje, aporta en la reflexión sobre: ✓ La Comunicación en aprendizaje ✓ El Liderazgo en autopercepción ✓ La Organización reaprendiendo b. Eje central: Dispuesta a cambiar c. Aporte: Comunicar es rediseñar lo que se es con otra coherencia 14. Paraguay: Hospital público - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? Este caso potencia la búsqueda de alternativas y salidas por la Triada inspirada en institución clara por innovar con sentido.
Con ello, se abre la opción de profundizar sobre: ✓ La Comunicación expedita ✓ El Liderazgo comprometido ✓ La Organización en transformación b. Eje central: Empresa de excelencia c. Aporte: Comunicar es refundar con sueños y políticas compartidas 15. Bolivia: Rubro metalúrgico, compró una minera familiar en Bolivia – Privada a. ¿Por qué se seleccionó? Debido a presentar un caso de la Triada inspirada en una contradicción identitaria cultural de gestión.
Esta es la oportunidad de ahondar en conceptos como: ✓ La Comunicación desorientada ✓ El Liderazgo en contradicción ✓ La Organización sin rumbo claro b. Eje central: Gestión cortoplacista c. Aporte: Comunicar es revaluar lo actual, con mensajes y ética clara 16. Bolivia: Empresa estatal vinculada al mundo económico boliviano - Pública a. ¿Por qué se seleccionó? Este es un caso de evidencias frente a la Triada inspirada en el mal trato y una cultura autoritaria sin sentido.
Este caso representa exploración de conceptos alrededor de: ✓ La Comunicación autoritaria ✓ El Liderazgo sin carisma ni rumbo ✓ La Organización oprimida y gastada b. Eje central: Carente de ética c. Aporte: Comunicar es crear masa crítica con colectivos cuidados 17. Uruguay: Empresa editorial en temas económicos (organización externa de un Ministerio) Pública a. ¿Por qué se seleccionó? Este caso detecta rasgos determinantes en la Triada inspirada en el mal clima interno con prácticas de maltrato velado.
De ahí que, se abre el espectro de posibilidades de acción frente a: ✓ La Comunicación verticalista ✓ El Liderazgo autoritario ✓ La Organización cansada b. Eje central: Sin escucha activa c. Aporte: Comunicar es develar lo existente desde culturas conscientes 18. Uruguay: Empresa que pasó del rubro ropa al negocio de las motos - Privada a. ¿Por qué se seleccionó? Este caso sustenta aspectos de una propuesta que contempla la Triada inspirada en proceso de cambio organizacional y aprendizaje.
El caso reafirma aspectos conceptuales alrededor de: ✓ La Comunicación Transformadora ✓ El Liderazgo ejecutivo y eficaz ✓ La Organización ética b. Eje central: Disposición al cambio c. Aporte: Comunicar es dar saltos con principios, acuerdos y motivación Se definió una muestra intencional, no probabilística. La relevancia de los casos radicó en las condiciones de posibilidad de abordar una variedad de estilos comunicativos organizacionales para caracterizar los estilos propios de la comunicación en las organizaciones de América Latina.
7. Contexto de los Casos. La investigación se desarrolla, geográficamente, en América Latina (5); un continente en proceso de desarrollo económico-social, con índices de pobreza dura (6); naciones con una carga alta de mestizajes (7). Sin embargo, predomina la alta rentabilidad y optimización de la gestión ante nuevos procesos empresariales y de mercado. Se plantea que el camino hacia un nivel superior de humanización es posible cambiando los paradigmas del éxito y del poder por el paradigma del cuidado (Vega & Gutiérrez Rodríguez, 2014).
8. Proceso de Análisis. Se inició con la recopilación de información o fase heurística con categorías endógenas. Se siguió con la fase hermenéutica con las categorías emergentes de donde nació una teoría fundada sobre el actuar comunicativo de los líderes en escenarios laborales. Esta teoría fundada (Grounded Theory) (TF) emerge de los datos (Glasser & Strauss, 1967) y resulta adecuada para estudios sobre la conducta humana en diversos grupos u organizaciones (Glaser, 1992; Corbin & Strauss (2002).
9. Pasos de la Investigación. Son cuatro momentos. a) Momento 1: Organización de los Casos: Se organizó y reunió el primer tamizado de la información en la tres grandes categorías teóricas: Organización, Liderazgo, Comunicación. Además, se contempló la rotulación del número de caso, el tema, el diagnóstico y el desafío a emprender. b) Momento 2: Reducción de Datos y Generación de Categorías de Análisis: Este segundo tamizado incluyó la lectura 2 de relaciones de la triada en los casos, la lectura de la matriz DOFA, ajustados a dos categorías: Aciertos y Riesgos. Las lecturas 4 y 5 se relacionaron con la matriz de convergencias en Hilos orbitales y en Nodos de Agarre, elementos definidos para la lectura en red o de Telaraña. c) Momento 3. Comparación, Relación y Clasificación de Categorías. Se adelantó el agrupamiento de las categorías, el cual consistió en relacionar y comparar, por similitud o contraste, todas las categorías. Luego, se expresaron las relaciones entre las categorías emergentes y, además, la relación con la teoría fundante, como un Modelo Comunicativo para Líderes. d) Momento 4. Formulación y Justificación de la Teoría Fundada. Se plasmó una propuesta teórica sobre el líder latinoamericano y la manera en que su vida individual y colectiva se da en el mundo laboral.
(1) Es de aclarar que el “objetivo de la investigación cualitativa es la comprensión, centrando la indagación en los hechos; mientras que la investigación cuantitativa fundamentará su búsqueda en las causas”(Stake, 1995, p.37).
(2) Hay autores como Hartley (1994) que lo definen como un tipo de investigación social. Esta investigación adopta éste como metodología de trabajo; según Gerring (2006) una metodología de investigación cualitativa aplicada a las ciencias sociales.
(3) “Con esta metodología se pretende alcanzar una generalización analítica y no estadística ampliando y generalizando teorías […] las respuestas a preguntas en un escenario y momento dado, de ahí que no son verdades universales” (Castro Monge, 2010).
(4) Para Jensen (1993) En las entrevistas cualitativas, una forma de comunicación interpersonal, el lenguaje es tanto la herramienta como el objeto de análisis […] se negocia un cierto conocimiento de la materia en cuestión que, más tarde, en forma de cintas y transcripciones, se convierte en el objeto del análisis lingüístico y de la interpretación textual” (P. 44) (5) De Melo (2008) afirma que América Latina es un “continente que todavía no ha alcanzado ser protagonista en la historia, un continente lleno de injusticia, de miseria, de pobreza, de personas que tienen hambre, que no comen y no se informan” (P. 34).
(6) La pobreza extrema aumentó 0,8 puntos porcentuales en 2015 y 1 punto porcentual en 2016, cifras que equivalen a 6 y 7 millones de personas adicionales en situación de pobreza extrema en 2015 y 2016, respectivamente. (CEPAL, 2018) (7) La disputa acerca del mestizaje comienza a jugar un papel fundamental en Latinoamérica entre finales del siglo XIX y comienzos del XX; en el curso de los años ochenta y noventa, cuando se ubica en el centro de las teorías multiculturales, especialmente las norteamericanas (Brighenti & Gago, 2017).
