Cómo manejar el riesgo de su cartera de clientes

• Autores: Rashi Glazer, Ravi Dhar
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº. 5, 2003, págs. 68-75
• Idioma: español
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• Resumen

  • Usted es director de marketing con un presupuesto de US$ 5 millones para invertir en adquisición y retención de clientes. ¿Qué clientes debe adquirir y cuáles debe retener? Hasta cierto punto la decisión es obvia: mantenga a los que más gastan de manera consistente, y deshágase de los que gastan poco y erráticamente. ¿Pero qué pasa con los consumidores que gastan mucho de manera errática y los consumidores que gastan poco de manera consistente? A menudo no está claro si debieran ser adquiridos o retenidos, y a qué precio.

    Las empresas han comenzado a tratar el problema de la conducta impredecible de los clientes mediante la adopción de prácticas similares a las de sofi sticados inversionistas que poseen carteras con docenas de acciones con trayectorias y expectativas diferentes. Cada cartera de valores está diversifi cada para generar al inversionista el retorno deseado para el nivel determinado de incertidumbre que puede tolerar. Los clientes también son activos, y activos riesgosos. Así como ocurre con las acciones, el costo que supone adquirirlos o retenerlos debería refl ejar supuestamente el valor del fl ujo de caja que probablemente generen.

    Los autores explican cómo construir una cartera basada en la idea de que el ¿valor vitalicio ajustado al riesgo¿ de un cliente depende de su efecto anticipado sobre el riesgo del grupo de clientes al cual se unirá. Ellos muestran cómo se aplicó este método para identifi car a los mejores clientes posibles para Myron Corporation, un líder global de la industria de regalos personalizados de negocios.

    El concepto de valor vitalicio ajustado al riesgo tiene un poder transformador. Para las empresas que apuestan a éste, los gerentes de productos serán reemplazados por gerentes de clientes, y el actual método de contabilizar utilidades y pérdidas, que es por producto, será reemplazado por uno que determine los resultados fi nancieros de cada cliente. Una vez ajustadas al riesgo, esas ganancias o pérdidas se convertirán en el principal indicador operacional y de desempeño de la empresa.