Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar

• Autores: Max H. Bazerman, Michael D. Watkins
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº. 3, 2003, págs. 64-72
• Idioma: español
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• Resumen

  • Deténgase a pensar sobre los problemas en su organización y las potenciales turbulencias en los mercados en los que opera. ¿Puede alguno de esos problemas ¿uno al que nadie le está prestando atención¿ convertirse en un desastre? Si usted es como la mayoría de los ejecutivos responderá con un bochornoso sí.

    Como ilustran los autores de este artículo, ambos profesores de Harvard Business School, la mayoría de los eventos ¿inesperados¿ que azotan a las empresas debieron haber sido anticipados, son ¿sorpresas predecibles¿. Esos desastres toman varias formas, desde escándalos fi nancieros hasta interrupciones en operaciones, desde trastornos organizacionales hasta fallas en los productos. Algunos resultan en pérdidas o distracciones de corto plazo, mientras otros desastres causan un daño que demora años en repararse. Algunos son verdaderamente catastrófi cos. Los hechos del 11 de septiembre son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible.

    La noticia mala es que todas las empresas, incluyendo la suya, son vulnerables a las sorpresas predecibles. La noticia buena es que estudios recientes muestran por qué ocurre esto y qué es lo que las empresas pueden hacer para minimizar el riesgo. Los autores sostienen que la incapacidad de las organizaciones de prepararse ante sorpresas predecibles tiene su origen en tres tipos de vulnerabilidades: psicológica, organizacional y política.

    Para enfrentar estas vulnerabilidades, los autores recomiendan el método RPM. Más que el habitual monitoreo de escenarios y la planifi cación de contingencia, RPM exige a la empresa que siga meticulosamente una cadena de acciones: reconocimiento, priorización y movilización. La incapacidad de aplicar cualquiera de estos pasos, aseguran los autores, puede dejar una organización vulnerable.

    Dados los altos intereses que están en juego, adoptar el método RPM debería ser una responsabilidad central de cada líder de negocios.