Resumen de La metodología de abqc-sigma. Aplicación práctica en xerox Portugal
La metodología de ABQC - Sigma. Aplicación práctica en Xerox Portugal 1. OBJETIVOS El objetivo de la presente tesis de doctorado consiste en identificar y mensurar el conocimiento, procedente de cualquier fuente susceptible de ser útil a ese efecto, para comprender la integración de dos métodos, Activity Based Quality Costs (ABQC) y Lean Six Sigma, como forma de crear sinergias para la mejora de los procesos del área de Tesorería de Xerox Portugal, una empresa en continuo desarrollo y que se caracteriza por una búsqueda constante de nuevas tecnologías y de soluciones adecuadas a las necesidades y expectativas de sus clientes, en el marco de un ambiente estimulante y flexible a la participación de todos los colaboradores. Pretendemos demostrar que, por medio de la metodología ABQC-SIGMA, que corresponde a la conjunción de los métodos ABQC y Lean Six Sigma, es posible crear valor con la ayuda de la herramienta de gestión del conocimiento.
Esta necesidad de comprensión del conocimiento como factor fundamental de cálculo, valoración y comunicación de la posición competitiva de las empresas, hizo que la elección del tema recayese en el enorme interés demostrado por el análisis al área de la calidad, más concretamente en lo que se refiere a la mejora de procesos destinada a aumentar la productividad de las empresas.
Se pretende, asimismo, demostrar la compatibilidad entre los sistema ABQC y Lean Six Sigma, considerando las características particulares de ambos sistemas, para lo que es necesario probar que los costes basados en actividades y los programas de mejora continua trabajan bien en conjunto, crean sinergias y son compatibles.
En este sentido, y dado que la calidad es un área dotada de una gran diversidad de tareas y especificidades, debíamos optar entre dos alternativas: la primera consistía en que nuestro estudio incluyera todas las áreas de la empresa objeto de análisis (Xerox Portugal); la segunda, que decidimos seguir, implicaba elegir un segmento de estudio (área de cobro de clientes), susceptible de ser replicado por las restantes áreas de la empresa con vistas a una futura implantación.
Así, a través del estudio de un caso, se pretendió analizar el impacto de la falta de sistemas automáticos en las aplicaciones de Caja, proponiendo, en coordinación con la línea estratégica y financiera de la empresa, soluciones destinadas a lograr una mejora del rendimiento a través de nuevos diseños de los procesos y un mejor design organizativo. Para alcanzar este objetivo sería necesario explicar la clave de medición de las actividades, utilizando la aplicación de algunas rutinas automáticas. Alcanzada esta meta, sin interferir significativamente en las características finales del servicio desde el punto de vista del usuario final, procedimos a analizar cuánto totaliza la economía anual.
Las metodologías de mejora hasta entonces aplicadas en Xerox Portugal no fueron capaces de reducir el aumento de las deudas de clientes, a causa de fallos en el proceso de cobro. Siguiendo la metodología ABQC-SIGMA, el equipo de proyecto consiguió centrar su atención en la reducción del tiempo (en días) asociado al cobro de las deudas de clientes y romper con el paradigma de que no es posible eliminar las pérdidas inherentes a un proceso.
Este tipo de proceso empresarial es complejo y requiere un profundo análisis, por lo que se optó por una investigación con los siguientes objetivos específicos: ¿ Conocer el historial sobre la evolución de la gestión de la calidad total e identificar cuáles son los factores que explican su concepción; ¿ Conocer las características específicas del paradigma de la gestión de la calidad; ¿ Identificar los factores críticos del éxito y fracaso del modelo ABQC-SIGMA; ¿ Determinar los elementos que asumen el funcionamiento del modelo ABQC-SIGMA e identificar el tipo de interacción existente entre los modelos ABQC y Lean Six Sigma; ¿ Evaluar el tipo de resultados alcanzados con la adopción del modelo ABQC-SIGMA y comprobar si se produjo un proceso de aprendizaje inter-organizativo; ¿ Analizar los posibles cambios vividos en Xerox Portugal e identificar las perspectivas relacionadas con la adopción de la metodología ABQC-SIGMA.
2. MODELO DE ANÁLISIS Definidos los objetivos específicos, la formulación del modelo de análisis, al asumir un papel fundamental en el proceso de investigación debido a la necesaria sistematización de dimensiones, conceptos, indicadores e hipótesis, pretende que sea representativo, simplificador de la realidad y relacional entre las variables consideradas.
Con base en este conjunto de información fue posible elaborar el Diagrama del Modelo ABQC-SIGMA que representa una idea teórica, con un espacio común: gestión del conocimiento para la creación de valor. En este sentido, y entre los diversos puntos de vista que pueden ser estudiados sobre la materia objeto de análisis, nos inclinamos por las corrientes de pensamiento más actualizadas, que destacan el estudio sobre los costes de calidad y la mejora de procesos (flujos de información) como los mejores instrumentos para alcanzar múltiples ventajas.
La primera etapa del modelo consiste en definir la estrategia global a aplicar, efectuar el mapeado de la cadena de valor y determinar las actividades desarrolladas en cada área de la empresa, con especial relieve a la que pretendemos aplicar.
En segundo lugar, una vez determinadas las actividades (preventivas, correctivas y productivas) de cada área, y debido a sus características propias, debemos categorizarlas con objeto de facilitar el cálculo de sus costes para determinar, con mayor fiabilidad, los cost drivers (X¿s e Y¿s), que en última instancia están en el origen de sus costes.
En tercer lugar, y una vez determinados los costes de las diferentes actividades, calculamos el Coste Total de Calidad por el sumatorio de los costes de las distintas actividades más los Costes de Mala Calidad, determinados por las desviaciones existentes entre la realización de una actividad y su mejor ejecución.
Una vez calculados dichos costes, determinamos su utilidad como Medida de Ejecución, a fin de seleccionar el proyecto que mejor se adecúa tanto las necesidades del proceso, como del producto o servicio. Calculados los costes de calidad, estos se convierten en una de las mejores medidas no financieras, siendo un instrumento muy útil para lograr la mejora continua, una vez que no centramos nuestra atención en la gestión de los costes, sino en la gestión de las actividades y en su mejor realización. Para ello, utilizamos Planes de Control, Control Estadístico del Proceso y Dispositivos a Prueba de Fallos.
Como soporte al modelo, identificamos previamente una cuestión que fue considerada el hilo conductor de todo el trabajo a desarrollar, siendo el punto de partida el análisis de la conjugación entre los modelos ABQC y Lean Six Sigma, con el objetivo de crear sinergias entre ellos: ¿Es o no importante para crear sinergias y mitigar algunas fragilidades características de las empresas la conjunción de los modelos ABQC y Lean Six Sigma,? 3. CONTENIDO DE LA DISERTACIÓN El camino metodológico en la construcción del modelo ABQC-SIGMA considera, en primer lugar, las premisas establecidas sobre el sistema ABC y la compatibilidad de este sistema con la dirección de los costes de calidad. En segundo lugar, y una vez estudiadas las características de los modelos tradicionales, analizamos los aspectos que diferencian el modelo ABQC y los modelos tradicionales, mostrando las carencias existentes y la forma como el modelo ABQC puede resolverlas. El trabajo de investigación efectuado por mi Tutor, el Prof. Dr. Joaquín Texeira (1992), demostró que la construcción del modelo ABQC fue posible gracias a la compatibilidad existente entre el sistema ABC y la dirección de calidad. Estos asuntos son abordados en el Capítulo I.
El Capítulo II ¿ Metodología del ABQC-SIGMA se basa en artículos y libros que contribuyen a una metódica y comprensiva fundamentación teórica del proyecto objeto de análisis. En este capítulo son presentadas las metodologías ABQC y Lean Six Sigma, que contribuyen a la formulación de la metodología final (ABQC-SIGMA). Más allá de dichas definiciones, se presentan las metodologías para formar un equipo, la importancia de una correcta selección de proyectos, sugerencia del modelo de formación, la definición y comprensión de un ¿Black Belt¿, además de los factores críticos de éxito para la implantación del ABQC-SIGMA. También en el Capítulo II, se pretende subrayar su capacidad a la hora de resolver los diversos retos planteados, así como, en particular, su capacidad de suministrar información para medir, valorar y controlar los costes de calidad.
Desarrolladas estas materias, que sirvieron de pilares a la investigación, dedicamos nuestra atención al estudio de la problemática concreta del análisis, medida y control de los costes de calidad, teniendo siempre como soporte fundamental la estructura conceptual. Analizados los sistemas de medida y control establecidos por la Contabilidad de Gestión, determinamos las características propias de los sistemas de medida de calidad. Posteriormente, destacamos la necesidad de medir los costes de calidad, como instrumento de ejecución, planificación y control, pasando a exponer la tipología de los costes de calidad y su proceso de determinación, en la medida en que sobre ellos recaerá gran parte de nuestra atención.
Demostrada la responsabilidad de la Contabilidad de Gestión en la medición y el control de los costes de calidad, y después de analizados los conceptos e instrumentos disponibles, el capítulo siguiente representa el aspecto fundamental de nuestra investigación, donde compatibilizamos el sistema de medida ABQC con el Lean Six Sigma.
Antes de la presentación del Capítulo III ¿ Aplicación Práctica, presentamos la descripción del método utilizado, que aborda las siguientes fases: ¿ Definición del problema (estrategia, mapa del proceso y equipo); ¿ Medición del impacto en el proceso (mapeado de la cadena de valor, matriz de prioridades, análisis de los sistemas de medición, análisis de implicación, análisis del impacto financiero y definición de las áreas de estudio); ¿ Análisis de la situación (definición de las áreas que añaden valor, que no añaden valor e intrínsecas al negocio; determinación de los recursos necesarios, X¿s ¿ entradas, Y¿s ¿ salidas, coste de las actividades de prevención, de corrección y asociadas a la mala calidad); ¿ Implementación de la mejora (optimización de las variables de entrada - X¿s); ¿ Control (plan de control y Horizonte Temporal).
Asimismo son expuestas las ventajas de la aplicación del modelo ABQC-SIGMA y detalle de cada uno de los pasos, con la descripción de las principales herramientas utilizadas.
Por último, el Capítulo III ¿ Aplicación Práctica presenta el análisis experimental en la empresa Xerox Portugal, donde son anunciadas la aplicación de las herramientas separadas en función de los diferentes pasos, los presupuestos que nos llevaron a la elección de la empresa objeto de análisis y la metodología adoptada para el cumplimiento de nuestro objetivo. En este capítulo son presentadas particularidades de la aplicación de cada herramienta y sus respectivas dificultades. También se presentan los resultados numéricos relacionados con la aplicación práctica de nuestro proyecto (cobro de clientes), en particular: ¿ La reducción del tiempo asociado (en días) al cobro a clientes; ¿ Los datos no localizados; ¿ Los datos no balanceados; ¿ Las ganancias financieras reales comparadas con la estimación realizada al inicio del proyecto.
Nuestro trabajo teórico finaliza mediante la sistematización de todo el proceso de investigación, destacando todos aquellos aspectos que, por su especial significado, soportan las verdaderas conclusiones de la tesis de doctorado que presentamos.
4. LA METODOLOGÍA ABQC-SIGMA Uno de los aspectos fundamentales del modelo ABQC-SIGMA es el papel que puede asumir como suministrador de información materialmente relevante para quien gestiona un proceso productivo o de servicios, con implicación en la gestión de costes. Conocer los procesos, analizar las actividades, cuantificar y gestionar costes son los elementos esenciales en el modelo. No obstante, es necesario un perfecto encaje en la estrategia adoptada por la empresa, lo que será posible a través de la comprensión de los mapas estratégicos, que pueden funcionar e interactuar en las organizaciones, formando un verdadero sistema integrado de gestión.
La visión estratégica ocupa una posición central, debidamente articulada con las cuatro perspectivas. Alrededor del modelo se encuentran los mapas estratégicos, que son fundamentales para llevar los objetivos estratégicos a todos los niveles funcionales y ayudar a comunicar a cada persona cuál es su contribución al éxito y la competitividad de la empresa.
Junto a cada perspectiva se identificó una solución que puede ser integrada como herramienta del sistema de gestión, con arreglo a las siguientes ópticas: ¿ En la perspectiva financiera: solución ABQC; ¿ En la perspectiva de clientes: solución CRM; ¿ En la perspectiva procesos internos: solución Six Sigma; ¿ En la perspectiva crecimiento: solución Gestión del Capital Humano.
Dado que la creación del modelo ABQC-SIGMA tiene por objeto adquirir sinergias a través de la conjunción de las perspectivas financiera (ABQC) y de procesos internos (Six Sigma), incidimos nuestra atención en estas dos perspectivas. Comencemos entonces por el método ABQC. Aunque esta herramienta no puede ser considerada, por sí sola, un programa de mejora organizativa, complementa cualquier sistema de gestión. Los outputs del ABQC son excelentes inputs para los mapas estratégicos, así como para todo el sistema de gestión de rendimiento.
Los datos obtenidos gracias al método ABQC pueden estimular importantes acciones y tomas de decisión con impacto en la performance de la empresa. El método ABQC representa una herramienta fundamental al dejar de asumir un papel repetitivo de previsiones financieras, pasando a ser un instrumento de gestión estratégica, vinculado a objetivos. El ABQC ayuda a las organizaciones a reaccionar a tiempo ante cambios relacionados con el entorno exterior, y que puedan afectar recursos. A pesar de que el ABQC mantiene una fuerte vinculación con el área financiera de las organizaciones, principalmente en la estructura de costes, su metodología es considerada un valioso elemento de soporte global a todas las áreas de performance, y no simplemente un instrumento de naturaleza financiera o contable, provocando un fuerte impacto en toda la organización.
La otra herramienta a abordar para complementar un sistema integrado de gestión del rendimiento es el Six Sigma. El origen del Six Sigma remonta a la década de 1980, una época en la que los sistemas de gestión de la calidad (total quality management) conocieron una fuerte implantación en las organizaciones. En los años 90 surgió la reingeniería de procesos (BPR, business process reengineering) y las diferentes experiencias de su utilización en las organizaciones.
Lo que las organizaciones pretenden, ya sea a través de la gestión de la calidad como a través de la reingeniería, es mejorar sus procesos, con el objetivo de mejorar productos o servicios y reducir ineficiencias, creando más valor para el cliente, lo que, a su vez, se traducirá en un valor final mayor, de acuerdo con la visión de cada organización. De ahí la importancia de crear un modelo que asocie la componente de la determinación de los costes de calidad con la mejora de los procesos internos, modelo este que se denominará ABQC-SIGMA.
Una de las grandes diferencias entre los sistemas de gestión de calidad y el Six Sigma es que éste pasó a incluir aspectos financieros: costes y rentabilidad. Los proyectos/programas Six Sigma sólo son seleccionados tras un cuidado análisis de los costes y de la rentabilidad final esperada, es decir, el valor final creado. Nótese que el concepto de valor es muy complejo, siendo que el aumento de la calidad se destina a crear valor. Dicho de otra forma, la calidad tiene que ser rentable y tiene costes.
Así, en primer lugar, teniendo por base la realización de la mejor actividad, en comparación con las distintas actividades realizadas, se calculan los costes asociados a una mala calidad. En segundo lugar, se determinan las actividades relacionadas con la calidad y, mediante un análisis de las mismas, se identifican las distintas categorías, encontrando los ¿cost drivers¿ para que el diseño de los costes relativos a la calidad se adecúe a la estructura de costes, desarrollando, por último, un modelo que permita un análisis de las actividades y la determinación de sus costes. Mediante el sumatorio de todos los costes de calidad de las actividades se determina el coste total de calidad.
Sin embargo, este objetivo podrá ser secundario si damos un paso adelante en la evolución del análisis de las actividades, pues entendemos que una verdadera gestión de las actividades nos llevará, irremediablemente, a una mejora continua en la calidad y a su utilización como medida de ejecución, que es el verdadero objetivo de nuestro modelo.
En resumen, los profesionales de la calidad y de la contabilidad pueden tener un papel importante en la ayuda de las actividades de mejora de calidad continua, ya que podemos considerar que los costes son el conjunto de gastos o consumo monetario que debe ser realizado por las empresas como consecuencia directa o indirecta del ejercicio de sus actividades empresariales. La formación y el entrenamiento de ambas disciplinas proporcionan un impacto potencial sobre todas las funciones departamentales en todos los niveles de la dirección. La empresa, a través de la conjugación de estos aspectos, definirá nuevas medidas de ejecución, en términos de objetivos y estrategias.
5. ANÁLISIS EXPERIMENTAL EN XEROX PORTUGAL Tras presentar los aspectos teóricos y la importancia de la aplicación del modelo ABQC-SIGMA, nuestro modelo se aplicó a la empresa Xerox Portugal en un área considerada crítica en la gestión operativa de cualquier unidad económica (Aplicación de Caja y Procesos de Cobro de Clientes).
Empezamos por llevar a cabo un breve resumen de la aplicación del proyecto ABQC-SIGMA dirigido al área de Caja y Cobro de Clientes, destacando los siguientes problemas, oportunidades, objetivos e impacto financiero que se esperaban alcanzar: ¿ Reducir el Plazo de Cobro de Clientes; ¿ Disminuir el Plazo Medio de Cobros a 90 días; ¿ Mejorar el rendimiento a través de la elaboración de un mejor diseño organizativo, formación, herramientas y métricas; ¿ Reducir a cero los datos no localizados y mejorar la localización de los movimientos de caja de los clientes, con objeto de mejorar la eficiencia de los cobros de clientes; ¿ Alcanzar cero datos de Caja no localizados y evitar exceso de liquidez superior a 30 días; ¿ Reducir el envejecimiento de la deuda superior a 1 año; ¿ Mejorar las áreas relacionadas con el cobro de clientes, elaborar un plan de ejecución de los recursos necesarios y definir el tiempo necesario para alcanzar beneficios sostenibles.
En suma, se pretendió mejorar el proceso del cobro de clientes evitando el alto porcentaje de ítems no asignados y la falta de balance entre el cobro y la respectiva factura al final de cada mes. Es decir, se pretende cero ¿unallocated¿ y cero ¿unmatch¿. La disminución del número de pendientes en la conciliación de las cuentas de clientes fue una tarea fundamental en la obtención de los objetivos pretendidos.
Entonces, ¿cómo vamos a medir el éxito? ¿Cuáles son los parámetros específicos que se deben medir? Definir Y = f (x), en que: ¿ Y (mejorar el proceso de cobro de clientes) = y1 + y2 + y3 + y4; o y1 (¿unalocated cash¿) = x11 + x12; ¿ x11 = % de pendientes versus total de input; ¿ x12 = número de ítems pendientes con más de 30 días.
o y2 (¿unmatch cash¿) = x21 + x22; ¿ x21 = % de pendientes versus total input; ¿ x22 = número de ítems pendientes con más de 30 días.
o y3 (provisiones) = x31 + x32; ¿ x31 = saldo total a cobrar (saldo Cliente); ¿ x32 = edad de la deuda.
o y4 (Plazo Medio de Cobros) = x41 + x42 + x43 + x44 + x45; ¿ x41 = cobro neto; ¿ x42 = total de la facturación; ¿ x43 = deudas pendientes (días); ¿ x44 = total de ingresos; ¿ x45 = provisiones.
Tras la definición de los parámetros específicos a medir, procedimos a elaborar los mapas de flujo de valor para identificar/medir la pérdida en los procesos de la empresa (es decir, las etapas que no añaden valor), proponiendo mejoras estructuradas con la finalidad de obtener un proceso estable. El mapa de flujo de valor comparte formas no estandarizadas, pero son creados con un conjunto semejante de formas. El mapa de flujo de valor es el punto de partida para la empresa que pretende elaborar un plan bien estructurado para mejorar la productividad, beneficios, calidad y reducción de desperdicios. Así, en el ámbito de nuestro estudio, elaboramos los siguientes mapas de flujo de valor: ¿ LOCK BOX (cobros de clientes de Xerox Portugal); ¿ Facturación.
Tras la elaboración de los Mapas del Flujo de Valor en las áreas en que se pretende hacer el análisis (Tesorería y Facturación), se pasó al estudio detallado de cada proceso, donde efectuamos el recuento de las actividades que añaden valor, que no añaden valor y que son intrínsecas al propio negocio.
Una vez detallado cada proceso pasamos a la fase de medición de la ejecución, que sirve de puente entre la fase de la planificación y el proceso, proporcionando un constante feed-back a los planificadores empresariales en el sentido de evaluar los outputs (Y¿s) de un sistema de servicios. En nuestro proyecto, estudiamos la mejora del proceso de cobros de clientes, que contribuirá a una mejora global de la empresa Xerox Portugal.
La medida de los costes de calidad a través de un sistema ABQC-SIGMA permite a la empresa tomar consciencia de la mala realización de las actividades y, de esta forma, establecer en tiempo útil comparaciones con aquellas empresas que mejor actúan, incluso aunque no pertenezcan al mismo sector de actividad. Para ser útiles, los costes de calidad deben estar organizados con objeto de favorecer el análisis. Una forma de alcanzar este objetivo pasa por considerar los costes de calidad como índices de los costes conocidos de las diversas actividades intrínsecas al negocio, por lo que en esta fase de observación utilizamos la herramienta de análisis de tendencias, a largo y corto plazo, teniendo por base la información requerida.
El modelo ABQC-SIGMA proporciona una referencia para la gestión de costes y ejecución del proceso de servicios, lo que en nuestro análisis representa los flujos de información de Tesorería. Esto quiere decir que el análisis del proceso identifica las actividades materialmente relevantes que realiza Xerox Portugal, con la finalidad de establecer una orientación correcta a la ejecución de las mismas.
En nuestro caso particular, tenemos una empresa con cinco áreas de responsabilidad, de las cuales el área de Tesorería es aquella donde hemos concentrado la máxima atención. Identificamos las actividades desarrolladas en el área de Tesorería para, posteriormente, relacionarlas directamente con la calidad, hasta alcanzar el punto en que no existan actividades que no añaden valor al proceso.
Entonces, necesitamos cuantificar los costes de calidad a través del abordaje de proyectos-piloto, con la intención de reducirlos. Para ello determinamos un conjunto completo de operaciones, actividades o trabajos desarrollados para estimar los costes asociados, basándose en las actividades operativas. Esta lista especifica cada tarea y el tiempo empleado por cada empleado para ejecutarla. En suma, cada unidad monetaria empleada en los costes de calidad tiene un efecto positivo sobre los beneficios. Al minimizar los costes de calidad, se mejoran los niveles de comportamiento de la calidad.
En la fase de la mejora (optimización de las variables de entrada) se pretendió hacer alteraciones en el proceso objeto de análisis para eliminar defectos, desperdicios y costes innecesarios, y que ya hayan sido identificados en la etapa Definir. Estos aspectos son importantes para el desarrollo de todo el proceso de mejora. Es necesario tener la seguridad de que las causas a examinar en esta fase afectan a las necesidades previamente definidas.
Después de aplicadas las mejoras y documentados los resultados, la función Control permite seguir midiendo el comportamiento del proceso y ajustar constantemente las operaciones gracias a los datos obtenidos, indicando claramente lo que deberá ser hecho y atender a las exigencias de los clientes.
Entonces, debemos apreciar los siguientes principales resultados finales de las métricas, alcanzados por la adopción del modelo ABQC-SIGMA.
Métricas Clave 1. DSO - Plazo Medio de Cobros 90 días (media) 2. Unallocated items Cero en cada mes 3. Unmatched items > 30 días Cero en cada mes 4. Envejecimiento de la deuda > 1 año Alcanzar 300K€ 6. CONCLUSIONES La elección del tema se debe a considerar que, en el edificio de la ciencia de gestión, existe una laguna en relación al tratamiento conjunto de los aspectos relaticos al método ABQC y Lean Six Sigma. Ambos temas son generalmente tratados por separado, sin mostrar ninguna preocupación por sus interconexiones, como si se exigiera al gestor o académico adoptar un conjunto de presupuestos de base a nivel de ideas cuando visten el traje de la ¿mejora de procesos¿ (Lean Six Sigma) y otro cuando visten el traje de ¿costeo basado en las actividades de calidad¿ (ABQC).
Nuestro trabajo de investigación propone una forma de mejorar los procesos por medio de la reducción de los costes de calidad mensurados por el modelo ABQC-SIGMA. Los resultados presentados en la aplicación del modelo respondieron a la pregunta formulada inicialmente, pues el análisis de los costes de calidad proporciona condiciones para la identificación, observación y mejora de los procesos. El modelo permite también mejorar la asignación de los costes de calidad a los procesos, permitiendo afirmar, con toda seguridad, que éste es el punto central.
Al mensurar los costes de calidad del área objeto de análisis, se da prioridad a los flujos de información más significativos, asociándose los desperdicios y fallos a los procesos en desarrollo, siendo que las oportunidades de mejora identificadas permiten una significativa mejora de los procesos. La utilización del modelo se mostró adecuada en lo que concierne a la relación de los fallos externos e internos con los procesos, permitiendo la reducción de los costes totales de calidad.
De esta forma, la asignación de los recursos a las actividades permite la identificación en tiempo útil del coste asociado al control de la calidad y, al mismo tiempo, hace posible un análisis exhaustivo de las actividades de calidad desde el punto de vista de agregación de valor.
En la diferente literatura analizada, son numerosos los trabajos que se centran en el estudio de la influencia que tienen los programas de gestión de la calidad sobre los indicadores del rendimiento empresarial. No obstante, el efecto que ejerce la gestión de los costes de calidad sobre dichos indicadores de rendimiento, como herramienta específica de la metodología ABQC-SIGMA, no es analizado con demasiada frecuencia por los investigadores. De ahí la importancia de la contribución del modelo ABQC-SIGMA en la construcción de un ambiente de gestión propicio, que deberá relacionar la estructura de la organización con el buen rendimiento que se busca alcanzar, teniendo permanentemente en vista la obtención de beneficios.
Así, el objetivo de este trabajo fue mostrar la eficiencia de la utilización de la metodología ABQC-SIGMA en la mejora del área de Aplicaciones de Caja y Procesos de Cobro de Clientes en la empresa Xerox Portugal, concluyéndose que nuestro modelo es bastante eficiente, dado que fueron obtenidas ganancias cuantitativas y cualitativas.
Para cuantificar la dimensión de las ganancias, y a partir de la información prestada por Xerox Portugal, se construyó un conjunto de indicadores económico-financieros con la finalidad de reflejar la situación media de la empresa en el periodo y el área analizados. Se constató que las pérdidas inherentes al proceso fueron eliminadas, alcanzándose los objetivos inicialmente trazados. Pretendimos asimismo reducir el número de variables en la aplicación del modelo ABQC-SIGMA, con objeto de evitar la correlación entre ellas y poder obtener una visión más completa del comportamiento general de las actividades del área analizada.
En este sentido, sobre la evolución de las provisiones para cobros fallidos y morosidad de deudas superiores a 360 días, fue posible alcanzar una mejora de 45K€. Se alcanzó una completa reducción de los pagos monetarios que no se encontraban asociados a ningún cliente (Unallocated), lo que prueba un mayor control sobre este concepto. En lo que se refiere a la medida ¿Unmatched¿ conseguimos obtener una mejora de 357K€. Por último, durante el periodo analizado también se alcanzó un Plazo Medio de Cobros de 90 días, mejorado en cerca de 30 días en relación al año precedente. Estas mejoras muestran la eficiencia de la orientación de esfuerzos en objetivos comunes.
En cuanto a las ganancias cualitativas, el entrenamiento y el cambio de cultura relacionada con la eliminación de las pérdidas inherentes a los procesos antiguos mejoró el nivel técnico de los miembros del equipo implicado en el proyecto. El hecho de mejorar el Plazo Medio de Cobros, los cobros ¿Unallocated¿ y ¿Unmatched¿ y las provisiones de deudas superiores a 360 días, aumentó el compromiso con el control de las variables críticas con objeto de mantener los resultados. La motivación del equipo con los resultados positivos del análisis experimental fue tan alta que algunas ganancias cuantitativas empezaron a aparecer de forma anticipada, inmediatamente después del inicio del año económico objeto de análisis. Fue posible mejorar el rendimiento gracias a la elaboración de un nuevo diseño organizativo, formación, herramientas, métricas y localización de los movimientos de caja de los clientes, destinado a mejorar la eficiencia de los cobros de clientes.
La propuesta inicial de mejorar las áreas relacionadas con los clientes para definición de los procesos de Xerox Portugal, con objeto de elaborar un plan de ejecución de los recursos necesarios y definir el tiempo necesario para obtener beneficios sostenibles, fue alcanzada, produciéndose incluso una ruptura de paradigma en relación al pasado.
En términos generales, y para responder a la pregunta inicial de la investigación, podemos concluir que: ¿ El sistema de coste de calidad puede ser utilizado como medida de rendimiento de proyectos Seis Sigma. El proyecto analizado muestra que se trata de una medida de valor real y que describe las verdaderas ganancias obtenidas, permitiendo mensurar el impacto de la metodología Seis Sigma; ¿ Otra compatibilidad entre el sistema de costes de calidad y la metodología Seis Sigma es que el primero puede ser usado como un seleccionador de proyectos susceptibles de ser desarrollados; ¿ Los costes de los fallos internos y externos se reducen con el crecimiento del nivel sigma (unallocated de 2,7 para 6 sigma; unmatched de 1,7 para 6 sigma); ¿ Los costes de evaluación y prevención presentan comportamientos crecientes para niveles próximos de 6 sigma (control diario de unallocated y unmatched; seguimiento diario del negocio y no únicamente a final de mes); ¿ Los proyectos seis sigma implican un nítido aumento de los costes de prevención; ¿ Por último, se observa que en el caso del proyecto analizado el aumento del nivel Sigma implicó una reducción de los costes de calidad, principalmente en la partida relativa a los costes de los fallos.
La existencia de los costes de calidad ayuda en la creación de prioridades de los proyectos y en las etapas de mejora y control.
