Managing Purpose in the healthcare eco-system. The need of a purpose

• A. San Nicolás Medina ^[1]
  1. [1] Instituto de Excelencia Europea
• Localización: Journal of Healthcare Quality Research, ISSN-e 2603-6479, Vol. 37, Nº. 2, 2022 (Ejemplar dedicado a: Marzo-Abril), págs. 67-70
• Idioma: inglés
• Títulos paralelos:
  • Gestionar el Propósito en el ecosistema sanitario. La necesidad de tener un propósito
• Enlaces
  • Texto completo
• Resumen
  • español

    Dentro del marco de actuación de las organizaciones sanitarias, una de las cuestiones que, en general, tratan los equipos directivos es la necesidad de tener un propósito definido. Este elemento, que es esencial para poder establecer la visión estratégica de cualquier organización, no siempre se entiende como necesario y diferencial.

    Partamos de lo que realmente es el concepto de propósito. Hamel y Prahalad1 (2005) explican “El Propósito Estratégico imagina una posición deseada de liderazgo y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso”. Esta forma de entender el propósito como forma competitiva choca frontalmente con la manera en que los equipos directivos en gestión sanitaria suelen interpretar ese elemento, ya que en un contexto de mercado que no es comercial y cuyo fondo se basa en atender a los pacientes, suponer que alguna declaración que proponga elementos de inteligencia competitiva suele provocar situaciones incómodas tanto en los equipos de gestión como en las direcciones asistenciales.

    Otra de las dudas que se suelen apreciar al establecer los elementos estratégicos es la confusión entre misión y propósito. En este caso, “El propósito estratégico es estable en el tiempo”1. Esto supone que mientras la misión puede ser alcanzada y revisada a intervalos definidos, el propósito y su esencia no concluyen nunca ya que es un elemento que siempre estará allí para recordar cuál es la razón de ser de cada organización.

    Reforzando este concepto, Simon Sinek2 explica “La gente no compra lo que haces, sino por qué lo haces”. Por ello debemos reforzar en concepto emocional del propósito a la hora de que sea la guía que defina la visión.

  • English

    Within the framework of healthcare organizations, one of the issues that management teams generally address is the need to have a defined purpose. This element, which is essential to be able to establish the strategic vision of any organization, is not always considered as necessary and differential.

    Let us start explaining what the concept of purpose really is. Hamel and Prahalad (2005) explain “The Strategic Purpose imagines a desired leadership position and establishes the criteria that the organization will use to chart its progress”. This way of understanding the purpose as a competitive form clashes head-on with the way in which this element is usually interpreted by healthcare management teams, since in a market context that is not commercial and whose background is based on patient care, the assumption that any statement proposing elements of competitive intelligence often leads to uncomfortable situations both in management teams and in healthcare management.

    Another of the doubts that often arise when establishing the strategic elements is the merger between mission and purpose. In this case, “The strategic purpose is stable over time”1. This implies that while the mission can be achieved and revised at defined intervals, the purpose and its essence never end, since it is an element that will always be there to remind us of the raison d’être of each organization.

    Reinforcing this concept, Simon Sinek2 explains: “People do not buy what you do, but why you do it”. This is why the emotional concept of purpose when it comes to being the guide that defines the vision should be reinforced.