Resumen de Cultural friction in leadership beliefs and foreign-invested enterprise survival

Pamela Tremain Koch, Bradley Koch, Tanya Menon, Oded Shenkar

• español

  La fricción cultural insta que las diferencias culturales pueden ser ya sean sinérgicas o disruptivas, pero no especifica cuando o como surgen las sinergias o las disrupciones. Teorizamos que las sinergias surgirán en empresas con inversión extranjera (FIEs) cuando las diferencias culturales en creencias de liderazgo son menos fundamentales para la identidad cultural del país anfitrión, mientras que la disrupción ocurrirá cuando las diferencias están en creencias de liderazgo más fundamentales culturalmente. Analizamos datos de supervivencia de 274 empresas con inversión extranjera en China, encontramos soporte para estas hipótesis con seis de las dimensiones de liderazgo GLOBE. Como se predijo, las diferencias en las dimensiones Participativa y de Orientación Grupal fueron asociadas con mayor muerte empresarial. mientras que diferencias en las dimensiones Carismático, Autónomo, y Auto-Protector fueron asociadas a supervivencia empresarial. Nuestros resultaos indican que mientras que hay áreas en donde las diferencias pueden de hecho se aceptadas con minimizadas, hay otras áreas en donde las diferencias pueden ser beneficiosas. Esto requiere que los gerentes identifique aspectos más fundamentales de la cultural local para determinar si minimizar diferencias o si aprovechar su potencial su potencial sinérgico.

• English

  Cultural friction posits that cultural differences may be either synergistic or disruptive, but does not specify when or how synergies or disruptions emerge. We theorize that synergies will emerge in foreign-invested enterprises (FIEs) when cultural differences in leadership beliefs are less central to the host nation’s cultural identity; while disruption will occur when differences are in more culturally central leadership beliefs. Analyzing survival data from 274 FIEs in China, we found support for these hypotheses with five of the six GLOBE leadership dimensions. As predicted, differences in the Participative and Team-Oriented dimensions were associated with higher firm death, while differences in the Charismatic, Autonomous and Self-Protective dimensions were associated with firm survival. Our results indicate that while there are areas where differences may indeed need to be accepted or minimized, there are other areas where differences can be beneficial. This requires that managers identify more central aspects of local culture to determine whether to minimize differences or to leverage their synergistic potential.