El equipo de liderazgo: ¿fortalezas complementarias o agendas conflictivas?

• Autores: Stephen A. Miles, Michael D. Watkins
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, Nº. 6, 2007, págs. 60-70
• Idioma: español
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• Resumen

  • Las crónicas sobre los equipos de alto liderazgo cuyos miembros desempeñan roles complementarios se remontan al relato de Homero de la Guerra de Troya: si bien, el rey Agamenón lideraba el ejército griego, Aquiles, Odiseo y Néstor también desempeñaron cada uno un papel distinto en la derrota de Troya. En la actualidad, las estructuras de liderazgo complementario son comunes y, a veces, hasta institucionalizadas. Pensemos en el CEO a cargo de los asuntos externos y en el director de operaciones (COO) centrado en asuntos internos. Los autores describen cuatro tipos de complementariedad: de tareas, de experticias, cognitiva y de roles. Los dos ejecutivos máximos en la empresa de software Adobe Systems, por ejemplo, representan el segundo tipo de complementariedad. Como CEO, Bruce Chizen aporta sus conocimientos de ventas y marketing, y el COO Shantanu Narayen su experticia en ingeniería y desarrollo de productos. Roberto Goizueta, ex CEO de Coca-Cola, y Douglas Ivester, su COO (quien luego fue nombrado CEO), eran un famoso ejemplo del cuarto tipo: Goizueta, el diplomático, mantenía las buenas relaciones con los stakeholders externos, e Ivester, el guerrero, impulsaba a la empresa hacia el triunfo sobre la competencia.

    Juntar a dos o más personas con fortalezas complementarias puede compensar las limitaciones naturales de cada individuo. No obstante, los benefi cios conllevan el peligro de la confusión, desacuerdos acerca de las prioridades y luchas por el poder. La sucesión también presenta desafíos puntuales, sobre todo cuando un COO o presidente que ha trabajado en forma complementaria con el CEO asume este puesto.

    El consejo y el CEO de una empresa pueden manejar los riesgos fomentando una visión común, incentivos comunes, comunicación y confi anza. También pueden asegurar procesos fl uidos de sucesión mediante varios métodos, tal como coordinar el traspaso paulatino de responsabilidades o permitir que el CEO y COO compartan responsabilidades siempre y cuando mantengan la lógica de la complementariedad.