Las trampas clásicas en la innovación

• Autores: Rosabeth Moss Kanter
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 84, Nº. 11, 2006, págs. 70-84
• Idioma: español
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• Resumen

  • Nunca una tendencia pasajera, aunque siempre dentro o fuera de la moda, la innovación es redescubierta como una habilitadora del crecimiento cada media docena de años. Demasiado a menudo, sin embargo, las grandiosas declaraciones sobre innovación van seguidas de una ejecución mediocre, mientras los equipos de innovación se desbandan silenciosamente en medio de reducciones de costos. Cada generación ejecutiva se embarca en la misma búsqueda entusiasta de la próxima novedad. Y cada generación enfrenta los mismos desagradables desafíos, la mayoría de los cuales deriva de las tensiones entre proteger los flujos de ingresos existentes versus apoyar nuevos conceptos que pueden ser cruciales para el éxito futuro. En este artículo, la profesora de Harvard Bussines School, Rosabeth Moss Kanter, reflexiona sobre las cuatros olas de entusiasmo por la innovación que ha observado en los últimos 25 años; describe los errores clásicos que cometen las empresas en estrategia de innovación, procesos, estructura, y evaluación de destrezas, ilustrando su análisis con una galería de ejemplos reales. Un típico y burdo error estratégigo se presenta cuando los ejecutivos ubican demasiado alto sus obstáculos o limitan el ámbito de sus esfuerzos de innovación. Quaker Oats, por ejemplo, estaba tan ocupada en los años 90 haciendo pequeñas modificaciones a las formulas de sus productos que perdió oportunidades más grandes en distribución. Otro error de proceso común se da cuando se ahogan las iniciativas de innovación con la planificación rígida, el presupuesto y los métodos de revisión que son característicos de los negocios actuales. Las empresas deben ser cuidadosas en cómo estructurar a las unidades novatas junto a las ya exixtentes, dice Kanter, para evitar un choque de culturas y proyectos. Finalmente, las empresas normalmente subvaloran y subinvierten en el lado humano de la innovación, por ejemplo, promoviendo a las personas de los equipos de innovación mucho antes de que sus esfuerzos puedan entregar su retorno.