Innovación versus complejidad: ¿demasiado de algo bueno?

• Autores: Keith Aspinall, Mark Gottfredson
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 11, 2005 (Ejemplar dedicado a: Deje atrás la complejidad), págs. 58-69
• Idioma: español
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• Resumen

  • ¿Cuál es la cantidad de ofertas de productos y servicios que optimizarían sus ingresos y utilidades? Para la mayoría de las empresas, es considerablemente más baja que la cantidad que ofrecen hoy. El hecho es que las compañías tienen fuertes incentivos para ser excesivamente innovadoras en el desarrollo de nuevos productos, pero los continuos lanzamientos de nuevos productos y extensiones de línea añaden complejidad a lo largo de las operaciones de una organización. Y a medida que los costos de gestionar esa complejidad aumentan, los márgenes se hunden. Para maximizar el potencial de utilidades, una empresa debe identificar el fulcro de la innovación, el punto en el cual una oferta destruye más valor que el que crea. Los antídotos usuales para la complejidad no sirven porque tratan el problema en el piso de la fábrica, en vez de hacerlo en su fuente: en la línea de producto. Mark Gottfredson y Keith Aspinall de Bain & Company presentan un enfoque que va más allá del típico programa Seis Sigma o de operaciones ligeras, para desarraigar las complejidad oculta en la cadena de suministro. El primer paso es preguntar, ¿cómo se vería nuestra empresa si hiciera y vendiera un único producto o servicio? En otras palabras, usted identifica el equivalente de su empresa al Modelo T de Henry Ford ¿en el caso de Starbucks podría ser la taza de café de tamaño mediano¿, luego determine el costo de producir esa oferta de línea base. El paso siguiente es volver a añadir la variedad en el sistema de la empresa, y pronosticar cuidadosamente el impacto en las ventas, así como las consecuencias de costo a lo largo de la cadena de valor. Cuando el análisis muestre que los costos comienzan a sobrepasar a los ingresos adicionales, usted habrá descubierto su fulcro de la innovación. Al deconstruir su empresa a una línea base de cero complejidad, los ejecutivos pueden abrirse paso a través de la resistencia organizacional y de las formas de pensar profundamente arraigadas, para descubrir el equilibrio correcto entre innovación y complejidad.