Cultivar el talento como si su empresa dependiera de ello

• Autores: Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana, Laura Reeves
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 10, 2005 (Ejemplar dedicado a: Cerrar la brecha del talento), págs. 52-62
• Idioma: español
• Texto completo no disponible (Saber más ...)
• Resumen

  • Tradicionalmente, los consejos corporativos han dejado en gran medida la planificación y el desarrollo de liderazgo en manos de sus CEO y departamentos de Recursos Humanos, principalmente porque no perciben que una ausencia de desarrollo de liderazgo plantee el mismo tipo de amenaza que los errores contables o las ganancias no alcanzadas. Ésa es una visión estrecha, arguyen los autores. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo terminan experimentando un desgaste progresivo del talento o volviéndose extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos inevitables: por ejemplo, integrar a una empresa adquirida con un estilo operacional y cultura diferentes o reexaminar supuestos operativos básicos, o cuando emerge un competidor con una estructura de costos más ligera. Las empresas que no se han enfocado en sus sistemas para construir la fortaleza de sus reservas ejecutivas, probablemente tomarán decisiones equivocadas en estas situaciones. En este artículo, los autores explican qué es lo que constituye a un programa de desarrollo de liderazgo exitoso, basándose en su experiencia durante los últimos años con empresas de una gama de sectores. Describen cómo varias empresas orientadas al futuro (en particular, Tyson Foods, Starbucks y Mellon Financial) están implementando iniciativas de desarrollo de talento integradas e inteligentes. Un programa de desarrollo de liderazgo no debería estar compuesto por actividades autónomas y ad hoc, coordinadas por el departamento de Recursos Humanos, afirman los autores. Los procesos de desarrollo de liderazgo deberían estar alineados con las prioridades estratégicas. Desde los consejos de directores hacia abajo, los altos ejecutivos deberían estar profundamente involucrados en la búsqueda y en el cultivo de talento, y los ejecutivos de línea deberían ser evaluados y promovidos expresamente por sus contribuciones al esfuerzo que abarca a toda la organización. A RR.HH. se le debería permitir la creación de herramientas de desarrollo y facilitar su uso, pero las unidades de negocios deberían asumir la responsabilidad de las actividades de desarrollo, y el consejo debería en última instancia supervisar el sistema total.