Liderar de acuerdo a los tiempos

• Autores: Anthony J. Mayo, Nitin Nohria
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 10, 2005 (Ejemplar dedicado a: Cerrar la brecha del talento), págs. 40-50
• Idioma: español
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• Resumen

  • Las empresas y los líderes no tienen éxito o fracasan en el vacío. Cuando se trata del éxito de largo plazo, la habilidad de comprender y adaptarse a las condiciones de negocios es tan importante como cualquier competencia personal. Un cuadro preciso de cuán poderoso puede ser el Zeitgeist surge del estudio exhaustivo sobre la forma en que evolucionó, a lo largo del siglo 20, el paisaje de los negocios en Estados Unidos. Los autores descubrieron seis factores contextuales clave: el nivel de intervención gubernamental, los sucesos globales, los cambios demográficos, los desarrollos en tecnología, sus costumbres sociales y la fuerza del movimiento sindical. La ausencia de una sensibilidad contextual puede hacer tropezar al ejecutivo más brillante. Nada menos que una luminaria como Alfred P. Sloan fue relevado de la gestión del día a día de GM, porque no estuvo dispuesto a reunirse con la UAW. Por el contrario, una comprensión del Zeitgeist puede jugar un papel crucial. Por ejemplo, Jack Welch es ampliamente sindicado como el responsable del éxito de GE durante los 80 y 90, pero se le ha prestado bastante menos atención a su antecesor, Reginald Jones, quien supo sostener un fuerte crecimiento en los ingresos y en las utilidades durante la estanflación de los 70. Para entender mejor esta conexión entre el desempeño de las empresas y el contexto, los autores estudiaron a 1.000 grandes líderes de negocios de EE.UU. del siglo 20 e identificaron tres arquetipos diferenciados: los emprendedores, quienes se adelantaron a su tiempo y superaron serios desafíos en la creación de algo nuevo; los ejecutivos, quienes se destacaron en la interpretación y aprovechamiento del Zeitgeist existente, para hacer crecer a sus empresas; los líderes; quienes desafiaron el contexto para identificar el potencial latente en empresas que otros consideraron maduras, estancadas o en declive. En todas las décadas, los tres arquetipos fueron vitales. Es la regeneración de este patrón la que, en última instancia, sostiene el desarrollo y el progreso.