El liderazgo para bien o para mal

• Autores: Barbara Kellerman
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 1, 2004 (Ejemplar dedicado a: Dentro de la mente del líder), págs. 34-39
• Idioma: español
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• Resumen

  • ¿Es Dennis Kozlowski un mal líder por el hecho de haber usado dinero de Tyco para comprar una cortina de ducha de US$ 6.000 y un paragüero con forma de perro de US$ 15.000? ¿Es la carrera de Martha Stewart menos ejemplar desde que vendió algunas acciones supuestamente a partir de un soplo? ¿Es liderazgo sinónimo de liderazgo moral? Antes de 1970, la respuesta de la mayoría de los teóricos del liderazgo hubiese sido, sin duda alguna, no. Considere a Hitler, Stalin, Pol Pot o Mao Tse-Tung, todos grandes líderes, pero difícilmente buenas personas. De hecho, los líderes caprichosos, criminales, arrogantes, corruptos y siniestros abundan y tienen éxito. Maquiavelo los elogió; la Constitución estadounidense levantó salvaguardias contra ellos. En todas partes, el poder va de la mano con la corrupción; en todas partes, excepto en la literatura sobre liderazgo en los negocios.

    Leer a Tom Peters, a Jay Conger, a John Kotter y a la casi totalidad de sus colegas, es leer sobre líderes que son, como los de- fi nió Warren Bennis, individuos que crean signifi cados comunes, que tienen una voz distintiva y capacidad de adaptación, y que son íntegros. De acuerdo con la literatura de negocios contemporánea, ser líder es por defi nición ser benevolente.

    Pero el liderazgo no es un concepto moral, y ya es hora de aceptar ese hecho. Tenemos tanto que aprender de aquellos que consideramos malos ejemplos, como de los más escasos buenos ejemplos que se nos presentan por estos días.

    Los líderes son como el resto de nosotros: confi ables y traicioneros, cobardes y valientes, codiciosos y generosos. Suponer que todos los buenos líderes son buenas personas es cegarse a la realidad de la condición humana, y limita severamente nuestra capacidad para ser mejores líderes. Lo que es peor, puede llevar a los altos ejecutivos a pensar que, por el hecho de liderar, nunca serán mentirosos, cobardes ni codiciosos. Y ése es el camino del desastre.