Management por objetivos ¿de quién?

• Autores: Harry Levinson
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº. 1, 2003 (Ejemplar dedicado a: Motivando a la gente: cómo obtener el máximo de su organización), págs. 85-94
• Idioma: español
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• Resumen

  • En este clásico artículo de HBR en 1970, Levinson comparte ideas prácticas acerca de los misterios de la motivación y da una mirada nueva al uso y abuso de las herramientas más poderosas para inspirar y guiar organizaciones complejas. Él sostiene que para motivar con éxito a las personas, la gerencia debe enfocarse a la pregunta ¿¿Cómo satisfacemos las necesidades tanto individuales como organizacionales?¿. Cuando hacemos supuestos sobre las motivaciones individuales y aumentamos la presión sobre la base de esos supuestos, ignoramos el hecho de que la mayoría de la gente trabaja para satisfacer sus propias necesidades psicológicas. El compromiso debe derivarse del deseo del individuo de apoyar los objetivos de la organización. Los sistemas de evaluación del desempeño que subyacen en el Management por Objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) no toman en cuenta los componentes emocionales más profundos de la motivación. Por el contrario, los gerentes son forzados a comprometerse con metas no realistas. A los superiores les resulta profundamente incómodo califi car a la gente según su desempeño y ejecutan mal esta importante tarea. Los deseos del individuo están ausentes de la mayoría de los sistemas de medición del desempeño; los gerentes asumen que estos deseos están perfectamente alineados con las metas corporativas y que, si no lo están, la persona debería irse. La automotivación ocurre cuando las necesidades del individuo y de la organización convergen. Sin embargo, los sistemas de gestión exitosos empiezan con los objetivos del empleado. La tarea del gerente es entender las necesidades del empleado y luego, junto con él, evaluar qué tan bien la organización puede satisfacerlas. Los objetivos corporativos no tienen sufi ciente poder motivador si no están relacionados con las aspiraciones personales subyacentes del empleado. La gerencia debería concederles mayor importancia a las áreas discrecionales abiertas al individuo que no forman parte ofi cialmente de la descripción del trabajo o de las metas. De otro modo, una persona puede hacer un trabajo excelente, pero aun así fracasar como socio, subordinado, superior o colega.