Knowledge for innovation in KIBS: A case study on the balance between exploration and exploitation : looking at the role of the R&D organization and the role of consultants
- Autores: Oihana Basilio Ruiz de Apodaca
- Directores de la Tesis: Paloma Sánchez Muñoz (dir. tes.)
- Lectura: En la Universidad Autónoma de Madrid ( España ) en 2013
- Idioma: inglés
- Tribunal Calificador de la Tesis: José Molero Zayas (presid.), Jordi Molas Gallart (secret.), Cristina Chaminade (voc.), Philippe Larédo (voc.), Arturo Rodríguez Castellanos (voc.)
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- Resumen
RESUMEN Y CONCLUSIONES EL CONOCIMIENTO PARA LA INNOVACIÓN EN LAS KIBS: UN ESTUDIO DE CASO SOBRE EL EQUILIBRIO ENTRE EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN. EL ROL DE LA ORGANIZACIÓN DE LA I+D Y DE LOS CONSULTORES Autora: Oihana Basilio Directora: Mª Paloma Sánchez 1. Introducción y objetivos La creación de nuevo conocimiento y la movilización de todo el conocimiento existente para dar soluciones creativas e innovadoras a las necesidades de los clientes es clave para cualquier empresa, pero de manera más importante para las empresas de negocio intensivas en conocimiento (Knowledge Intensive Business Services, KIBS). En este sentido, el objetivo general del trabajo de tesis doctoral que se resume en este documento ha sido el de iluminar algunos aspectos del proceso de creación y movilización del conocimiento, que son clave en la capacidad innovadora de las KIBS. Para ello, se ha analizado en profundidad el caso de una gran empresa multinacional referente en el sector de la consultoría y que constituye el arquetipo de este tipo de empresas. Para mantener la confidencialidad en la tesis se ha sustituido el nombre de la empresa por Alpha y se han modificado los nombres de otras unidades, estructuras, herramientas etc. que pudieran ser fácilmente identificables.
En una fase preliminar exploratoria de la tesis se identificaron los intangibles clave para la innovación en base a la literatura especializada en gestión del conocimiento, gestión del capital intelectual y gestión de la innovación y se realizaron un análisis documental y una serie de amplias entrevistas cuyos objetivos eran: a) obtener una imagen de la empresa en términos de su nivel y satisfacción con los intangibles clave para la innovación, y b) detectar aquellos aspectos de mayor interés, en relación a la gestión del conocimiento de la empresa, que serían analizados en mayor profundidad en las siguientes fases de la tesis.
Como consecuencia del análisis preliminar pudimos verificar que: 1) Alpha es una empresa muy innovadora, que genera innovaciones tanto de producto/servicio como organizativas y de marketing habitualmente; 2) de manera general, los empleados de Alpha tienen una opinión positiva sobre el sistema de conocimiento de la empresa; 3) Alpha tiene una red global de unidades especialmente dedicadas a la I+D y a la innovación, lo cuál ha sido señalado en la literatura como algo inusual en servicios; 4) existen algunas percepciones sobre la existencia de limitaciones o barreras para el flujo o la movilización interna de conocimiento, que se han identificado en la literatura como ¿trampas a la innovación¿ habituales, que deberían ser estudiadas en más profundidad; y 5) existe una importante distinción por parte de los empleados entre su trabajo del día a día y las actividades más esporádicas relacionadas con la innovación.
Teniendo estos resultados preliminares en consideración, en una segunda fase se ha analizado más específicamente la creación y movilización del conocimiento dentro de la empresa desde dos perspectivas: 1) Desde un punto de vista organizativo, hemos analizado en profundidad las distintas unidades existentes en la empresa dedicadas a la I+D y a la innovación y, por tanto, a la exploración o creación de nuevo conocimiento. En este sentido, hemos intentado dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cómo se crea y se distribuye el conocimiento en las KIBS? ¿Cómo se organiza la innovación en las KIBS? ¿Son las grandes KIBS diferentes de las grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología en este aspecto? 2) Desde un punto de vista individual, hemos analizado la participación de los consultores en la creación y movilización del conocimiento de la empresa, mediante el acceso y la contribución a la base de conocimiento de la misma. Además, en el análisis de la participación individual en la creación y movilización del conocimiento, hemos intentado responder por qué existen percepciones contrapuestas entre los empleados sobre el sistema de conocimiento de Alpha, es decir, sobre la existencia de incentivos y barreras, y en qué medida influyen las limitaciones encontradas en las decisiones individuales de participar. En este sentido, las preguntas a las que hemos intentado dar respuesta son las siguientes: ¿Qué variables influyen sobre los patrones individuales de participación en la creación y movilización del conocimiento en las KIBS? O en otras palabras, ¿Qué variables influyen en los patrones individuales de acceso y contribución a las distintas fuentes de conocimiento disponibles en las KIBS? Además nos hemos preguntado lo siguiente: ¿Es la categoría de ¿senior¿ (incluyendo seniors, senior managers y senior executives) la principal variable que determina las diferencias en los patrones individuales de movilización del conocimiento?¿Son los seniors en las KIBS los principales ¿knowledge brokers¿?¿Son los recursos de conocimiento generados en las unidades de I+D e innovación de la empresa recursos ¿exclusivos¿ que son movilizados principalmente por los seniors de la empresa? Además, dado que en el análisis preliminar se ha detectado una clara separación por parte de los empleados entre su trabajo del día a día y el trabajo más esporádico relacionado con la innovación, un último objetivo del estudio ha sido el de entender de qué dependen estas percepciones y cómo influyen en la creación y movilización del conocimiento. En esta línea, se ha intentado arrojar nueva luz sobre el balance y gestión de las tensiones entre la actividades relacionadas con la explotación del conocimiento existente en la empresa y con la exploración de nuevo conocimiento.
2. Metodología Como ya se ha mencionado, la tesis doctoral que aquí se resume se ha basado en un único estudio de caso en profundidad de una gran empresa consultora, que provee de distintos servicios de negocio (consultoría, soluciones tecnológicas y outsourcing de procesos de negocio) a multitud de clientes a nivel global.
El análisis preliminar y el análisis de las unidades de I+D e innovación detectadas en éste se han basado en métodos cualitativos, dado que requerían de una comprensión en profundidad y visión de la empresa que sólo este tipo de métodos pueden conseguir. Así, además de un análisis documental que incluyó material muy diverso (e.g. informes tecnológicos y de innovación, documentos internos con modelos de gestión de la innovación, documentos sobre la visión y misión de la empresa, información de la intranet sobre comunidades, grupos, y unidades, información sobre metodologías internas) se realizaron un total de 39 entrevistas con empleados de diversos perfiles (Tabla 1).
Tabla 1: Resumen de entrevistas Periodo Nº entrevista Región Nivel gestión Área 10/05/2010 05/06/2012 39 España (38) Francia (1) 17 Alto 16 Medio 6 Bajo 20 Consultoría 1 Soluciones Tecnológicas 1 BPO 17 Funciones Corporativas El análisis de la participación individual en la creación y movilización de conocimiento de la empresa, por su parte, se ha basado en una encuesta original enviada a parte de los empleados de la empresa en España. Partiendo de los conocimientos obtenidos del análisis preliminar, se diseñó un cuestionario en el que se estudian: a) los patrones de acceso (frecuencia de acceso y tiempo dedicado) por parte de los empleados a las distintas fuentes de conocimiento disponibles en la empresa, para obtener distintos tipos de conocimiento (sobre el cliente, la industria, temas específicos, y metodología interna); b) la movilización del conocimiento mediante las relaciones personales en la empresa; y c) los patrones de contribución por parte de los empleados a las distintas fuentes de conocimiento disponibles en la empresa. En total, se analizó el uso de 14 fuentes de conocimiento diferentes, que pueden dividirse en cinco grandes bloques: herramientas de gestión del conocimiento (conocimiento codificado), conocimiento basado en relaciones personales, comunidades o grupos internos, unidades especiales (departamentos internos y la red de unidades de I+D) y fuentes externas.
Además de los patrones de acceso y contribución al conocimiento, la encuesta analizaba las percepciones individuales sobre la existencia de algunas barreras e incentivos señalados en la literatura como importantes para la movilización del conocimiento y que se habían identificado en las entrevistas. Así, analizamos las percepciones sobre la influencia en el acceso al conocimiento de las divisiones de la empresa o silos, de la cultura de colaboración, del modelo de evaluación basado en un banding competitivo, de la cargabilidad de los tiempos, y de la jerarquía, así como las percepciones sobre la influencia en la contribución al conocimiento del apoyo por parte de los supervisores y de la información sobre el uso que se iba a dar a las ideas.
La encuesta se envió a un total de 5.998 empleados en España, siguiendo un patrón de envíos que mantuviera la representatividad del total de la población y su distribución. Obtuvimos una tasa de respuesta del 10,6%, con un total de 637 cuestionarios completos recibidos. La Tabla 2 ofrece un resumen de la clasificación por áreas y categoría de los respondientes.
Tabla 2: Resumen de la encuesta (% respuestas) Consultoría Soluciones Tecnológicas BPO Funciones Corporativas Total Analyst 7,1 23,5 20,6 1,7 52,9 Consultant 8,2 14,2 5,9 1,9 30,2 Manager 5,2 1,2 1,6 0,8 8,8 Senior Manager 3,3 0,5 1,3 0,6 5,6 Senior Executive 1,7 0,2 0,4 0,1 2,4 Total 25,5 39,6 29,7 5,1 100,0 Los resultados de la encuesta se analizaron utilizando distintos métodos: ¿ un análisis descriptivo básico mediante tablas de contingencia, para ver si la variable de la categoría de ¿senior¿ es una variable relevante en el análisis y para detectar otra serie de factores a incluir en los modelos econométricos, ¿ un análisis discriminante para estudiar la significatividad estadística de la variable de ¿seniority¿ ¿ un análisis cluster para estudiar la existencia de variables latentes que influyan en las decisiones de movilizar las distintas fuentes de conocimiento internas existentes en la empresa ¿ dos modelos econométricos diferentes: el primero para estudiar los patrones de acceso a las fuentes internas de conocimiento y el segundo para estudiar los patrones de contribución a las fuentes internas de conocimiento (ver Anexo).
3. Resultados y Discusión 3.1. Organización de la I+D y la innovación De la revisión de la literatura en innovación en servicios y de la literatura en organización de la I+D en grandes empresas de manufacturas intensivas en tecnología hemos extraído una serie de ideas clave que se enumeran a continuación (Tabla 3) y que han servido de base para el análisis de las distintas unidades dedicadas a la I+D y a la innovación detectadas en Alpha.
Tabla 3: Ideas clave de la revisión de la literatura Innovación en servicios ¿ Existencia de distintos patrones de innovación; ¿ Aspectos organizativos de la innovación no adecuadamente abordados; ¿ Investigación enfocada en la idea de que el conocimiento y la innovación en servicios sector se producen de manera ad-hoc, en co-creación con el cliente, subestimando la existencia de unidades específicas dedicadas a la I+D; ¿ Los servicios hacen I+D, aunque no esté organizado en unidades funcionales especializadas, pero la definición de esta actividad es amplia incluyendo p.e. investigación en ciencias sociales y humanidades; Organización de la I+D en grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología ¿ La organización interna de la I+D en manufacturas no se ha estudiado suficiente; ¿ Existe una tensión histórica entre la I+D básica y aplicada que se ha traducido en un dilema organizativo entre: a) énfasis en I+D básica que permite un pensamiento a largo plazo al servicio de las necesidades de la organización, y b) énfasis en I+D aplicada que persigue resultados a corto plazo y sirve las necesidades del mercado y de las líneas de negocio; ¿ 3 modelos generales de diseño de la I+D, dependiendo de su enfoque en: a) investigación básica, b) necesidades del negocio, y c) mix entre orientación a la ciencia y al mercado.
¿ En las áreas o industrias en las que la cercana comprensión de las necesidades de los clientes es clave, una estructura organizativa de la I+D descentralizada provee de conocimiento más customizado.
¿ Razones principales para establecer unidades de I+D en el extranjero: a) acceso a la ciencia y la tecnología, y b) acceso a mercados y usuarios líderes.
¿ 2 tipos de unidades de I+D descentralizadas, dependiendo de su rol como: a) adaptadoras del conocimiento existente a las necesidades locales, y b) creadoras de nuevas tecnologías y conocimiento.
Teniendo en cuenta los resultados de la revisión de la literatura se han analizado los distintos tipos de unidades dedicadas a la I+D y la innovación detectadas en Alpha, las cuales se han clasificado en seis categorías: 1) Unidades de I+D Tecnológica; 2) Centros Estratégicos; 3) Centros de I+D en Colaboración; 4) Red de Difusión de la I+D; 5) Red de Implementación; y 6) Programas de I+D e Innovación Específicos al País. La Tabla 4 ofrece un resumen del análisis de estas unidades.
Además del análisis de las distintas unidades resumido en la Tabla 4, se ha hecho un ¿mapeo¿ no exhaustivo de la localización de las distintas categorías de unidades en la empresa a nivel global, analizando el por qué de la selección de dichas localizaciones. En este sentido, se ha visto que dicha localización suele basarse en un mix de razones que incluyen el acceso a mercados, a alianzas tecnológicas, a conocimientos, a condiciones institucionales específicas etc.
Tabla 4: Análisis de las unidades de I+D e innovación Función / Objetivo Link a servicios innovadores Ejemplos introducidos Unidades de I+D Tecnológica I+D genérica. Producir nuevas tecnologías. Las eventuales aplicaciones de los resultados de I+D se presentan a sponsors (senior executives) que estudian las necesidades de los clientes y hacen de intermediación con ellos. Box1: Descripción del método de análisis seguido para fijar la estrategia tecnológica de I+D en base a las tendencias clave del mercado.
Box2: Mención a I+D genérica realizada en herramientas analíticas y web mining, tecnologías de servicios de TV interactivos...
Box3: Soluciones para: a) análisis predictivo para prever problemas en el transporte público y b) seguimiento del comportamiento de consumidores.
Centros Estratégicos I+D aplicada. Producir nuevo conocimiento y tecnologías unidas a iniciativas estratégicas Box4: Dos ejemplos de creación de nuevos centros para I+D en: a) técnicas analítica y business intelligence para la cadena de suministros, y b) soluciones innovadoras para los medios sociales.
Centros de I+D en Colaboración I+D a medida. Desarrollo de soluciones a medida a las necesidades de cada alianza. La alianza explota los resultados de la I+D en función de los acuerdos establecidos. Box5: Ejemplos de cooperación para el desarrollo de soluciones analíticas relacionado con plataformas SAP y de cooperación para el desarrollo de merchandising digital.
Red de Difusión de la I+D Difusión a pequeña escala de la I+D. Difusión de los resultados de I+D a clientes actuales y potenciales. La red difunde los usos y aplicaciones de las nuevas tecnologías desarrolladas y de los servicios innovadores asociados. Box6: Ejemplos de centros donde se ofrecen experiencias (e.g. demostraciones, workshops) al cliente en relación a nuevas tecnologías en servicios de gestión de la información, showcases tecnológicos relacionados con la industria de pagos global, o con soluciones tecnológicas aplicables al sector manufacturero.
Red de implementación Implementación a gran escala de la I+D. Despliegue y desarrollo de las tecnologías aceptadas para ajustarse a las necesidades específicas del cliente. La red implementa las tecnologías desarrolladas en los clientes creando innovaciones incrementales para ajustarse a sus necesidades específicas. Box7: Ejemplo de implementación de metodologías y herramientas para la transformación de las operaciones de recursos humanos de un cliente en el área de los servicios financieros.
Programas de I+D e Innovación Específicos al País Adaptación de innovación interna y externa a necesidades locales. 1) cultura interna de innovación y creatividad (bottom-up), 2) creación de negocio, 3) imagen y respuesta local. Incrementan la capacidad de absorción local, integrando capacidades externas y articulando las ideas bottom-up, para dar respuesta a las necesidades locales de los clientes. Box8: Ejemplo del Programa de Innovación Español en el que se describen de manera escueta los 3 objetivos perseguidos por el mismo y el medio de alcanzarlos.
Con los resultados descritos hasta ahora hemos podido dar respuesta a las dos primeras preguntas de investigación planteadas: ¿Cómo se crea y se distribuye el conocimiento en las KIBS? ¿Cómo se organiza la innovación en las KIBS? Sin embargo, para dar una estructura más clara a los resultados y responder si las grandes KIBS son diferentes de las grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología, es necesario poner en conjunto los resultados de la revisión de la literatura y los resultados del análisis. Así, teniendo en cuenta la literatura en organización de la I+D en empresas manufactureras intensivas en tecnología, hemos clasificado las diferentes unidades de I+D encontradas en Alpha en función de una tipología que considera dos variables: el rol que juega la unidad y la razón principal para elegir la localización de la unidad de I+D. Por lo que respecta al rol principal que juega la unidad hemos distinguido entre la creación de nuevo conocimiento (home base augmenting unit) o la explotación del conocimiento existente (home base exploiting unit). Por lo que respecta a las razones principales para elegir una localización hemos distinguido entre el acceso a la ciencia y la tecnología y el acceso al mercado o a usuarios líderes. La Tabla 5 muestra el resultado de dicha clasificación.
Tabla 5: Tipología de unidades de I+D e innovación Razón principal para localización de la I+D (Zedtwitz and Gassman, 2002).
Rol principal (Kuemmerle, 1996) Acceso a CIENCIA y TECNOLOGÍA Acceso al MERCADO y LEAD USERS Home base augmenting units Unidades de I+D Tecnológica ¿ Enfoque en investigación a largo plazo Centros Estratégicos & Centros de I+D en Colaboración & Programas de I+D e Innovación Específicos al País ¿ Enfoque en necesidades del mercado Home base exploiting units No hallado. Red de Difusión de la I+D & Red de Implementación ¿ Enfoque en adaptar e implementar las tecnologías desarrolladas en cada cliente Además, nuestro análisis también ha puesto en evidencia que las distintas unidades intervienen en un momento diferente del proceso de innovación ya que, mientras las ¿home base augmenting units¿ se dedican a la I+D que va desde genérica a aplicada y a medida, las ¿home base exploiting units¿ están dedicadas a la difusión de los resultados a pequeña y gran escala, ajustando las soluciones de manera ad-hoc a los clientes. Teniendo esta evidencia en cuenta, hemos contrastado las funciones de las distintas unidades con las fases definidas por Rogers (1995) en su famosa teoría de la difusión de la innovación, y hemos encontrado un ajuste importante con éstas. Dicha teoría establece 5 fases en el proceso de innovación-desarrollo: 1) creación de una agenda de innovación en base a las necesidades o problemas identificados (hemos visto en el Box1 que las Unidades de I+D Tecnológica cumplen con esta función); 2) diseño de una solución que de respuesta a la necesidad detectada (todas las ¿home base augmenting units¿ cumplen con esta función); 3) desarrollo y redefinición de la innovación para ajustarse a la organización (los Programas de I+D e Innovación Específicos al País adecúan las innovaciones a las necesidades locales); 4) clarificación de la relevancia de la innovación para la empresa (la Red de Difusión de la I+D a pequeña escala demuestra la utilidad de las soluciones en un limitado número de clientes); y 5) adopción de la innovación en las actividades regulares de la organización e inclusión en la cartera de productos (la Red de Implementación a gran escala implementa las soluciones cuando éstas ya son estandarizadas). La Figura 1 ilustra el ajuste entre las distintas fases descritas por Rogers y las funciones desempeñadas por las distintas unidades de I+D e innovación de Alpha.
Figura 1: Rol de las unidades de I+D e innovación en el proceso de difusión Por tanto, ¿pueden considerarse las grandes KIBS o las grandes consultoras diferentes de las grandes empresas orientadas a la tecnología? Los resultados del análisis cualitativo de las unidades de I+D e innovación existentes en Alpha y su comparación con la literatura en grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología han permitido encontrar una serie de similitudes importantes entre la organización de la I+D en ambos sectores. Resumiendo dichos puntos en común son los siguientes: ¿ Existe una tensión entre el énfasis en la investigación a largo plazo para dar respuesta a las necesidades futuras de negocio (Unidades de I+D Tecnológica) y el énfasis en los mercados y en las necesidades del negocio a corto plazo (Centros Estratégicos), que se refleja en una organización mixta de la I+D; ¿ La razón principal para elegir una localización de los centros de I+D es el acceso a información superior relacionada con: a) la ciencia y la tecnología y b) las necesidades del mercado; ¿ Podemos distinguir dos categorías de unidades dependiendo de su rol principal como: a) creadoras de nuevo conocimiento (home base augmenting units); y b) implementadoras y adaptadoras del conocimiento existente (home base exploiting units); ¿ Existen unidades específicas locales (Programas de I+D e Innovación Específicos al País) que cumplen funciones ampliamente discutidas en la literatura de gestión de la innovación, es decir, incrementar la capacidad de absorción de conocimiento local, promover la creatividad y la participación bottom-up, y mejorar la respuesta a las necesidades locales.
¿ Las funciones desempeñadas por las distintas unidades de I+D e innovación encontradas en servicios se ajustan en gran medida a las fases de la difusión de la innovación descritas en la teoría generalmente aceptada de Rogers.
Sin embargo, nuestro análisis también ha puesto en evidencia unas diferencias importantes entre los servicios y las manufacturas o unas características que, aunque puedan encontrarse en grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología, en las KIBS tienen una mayor importancia relativa. Estos rasgos diferenciales a tener en cuenta son los siguientes: ¿ Las redes de difusión de la I+D y la innovación a pequeña y gran escala encontradas (i.e. Red de Difusión de la I+D y Red de Implementación) son poco comunes en manufacturas. Aunque su rol principal es explotar el conocimiento existente, estas unidades desarrollan las distintas soluciones ad-hoc, para adecuarse en cada caso a las necesidades de los clientes, introduciendo así innovaciones incrementales. Por tanto, podemos ver que, como afirma la literatura en innovación en servicios, la interacción y co-creación con el cliente toma una mayor relevancia en los servicios, mientras que en el sector manufacturero suele haber un menor grado de individualización.
¿ Como consecuencia del punto anterior, en las KIBS el rol de los consultores en su trabajo del día a día con los clientes es clave, como ha quedado reflejado en la Figura 1. Así, los consultores tienen que movilizar todo el conocimiento existente en la empresa para dar soluciones creativas a los clientes.
¿ Finalmente, el mapeo de las distintas unidades existentes en la empresa ha puesto en evidencia el gran dinamismo de la infraestructura de I+D e innovación de Alpha, ya que muchas de las unidades se han creado en los últimos tres años y la mayoría de ellas han surgido desde 2006. Una posible explicación de este dinamismo, en contraste con las estructuras más estáticas en manufacturas, son los menores costes fijos que requiere crear una unidad de I+D en servicios. Otra posible explicación es que la infraestructura que hemos analizado esté en ¿proceso de creación¿, lo cuál explicaría que la literatura tradicional haya pasado este fenómeno por alto.
Antes de pasar a los resultados del análisis sobre la movilización y creación de conocimiento a nivel individual, es importante establecer un link con el análisis a nivel organizativo. En este sentido, por una parte, hemos visto que el conocimiento creado en las unidades de I+D es finalmente aplicado y difundido por los consultores en su día a día con los clientes, lo cuál hace necesario pasar al análisis individual. Por otra parte, las entrevistas iniciales han mostrado que no todos los empleados de Alpha están al corriente de la existencia de la infraestructura de I+D y del conocimiento creado en estas unidades, lo cual pone de manifiesto la necesidad de analizar por qué existen esas diferencias entre empleados, ya que la literatura ha hecho énfasis en los peligros de que existan dos clases de ¿ciudadanos corporativos¿ y de la importancia de la transparencia.
3.2. Participación individual en la creación y movilización de conocimiento La revisión de la literatura sobre los distintos tipos de conocimiento (e.g. formal, instrumental, tácito, informal¿), tipos de fuentes de conocimiento (e.g. codificado, personal, comunidades), y la problemática de su movilización, ha permitido ver que la movilización o uso de cada uno de ellos conlleva una serie de beneficios para la organización. Asimismo, hemos podido ver que las limitaciones de cada una de ellas pueden ser contrarrestadas con los beneficios de otras y que, por tanto, es importante que todas esas fuentes se movilicen.
Sin embargo, la revisión ha puesto en evidencia que existe poca integración entre los estudios enfocados en unos y otros temas (p.e. investigación sobre la movilización de conocimiento mediante redes personales frente a investigación sobre el uso de las tecnologías de la información para la movilización de conocimiento codificado). Dado que en el punto anterior hemos visto que los consultores juegan un papel fundamental en la movilización de la base de conocimiento de la empresa al servicio de los clientes y que las decisiones sobre utilizar una fuente de conocimiento u otra se toman a nivel individual, hemos adoptado la perspectiva del individuo como punto integrador, tomando como referencia la literatura sobre ¿knowledge brokers¿ (KB).
En este apartado de la tesis hemos analizado de qué depende que unos consultores participen de manera más activa en la movilización y creación de nuevo conocimiento. Para ello, y en base a la teoría sobre KB hemos analizado las dos actividades principales que estos individuos desempeñan y que son: a) el acceso al conocimiento existente y la detección de ¿buenas ideas¿ y b) la contribución de conocimiento o la ¿venta¿ de ideas a potenciales usuarios de las mismas. Por tanto, hemos intentado identificar quiénes son los KB en las KIBS, ya que estos juegan un papel clave en la creación y difusión de conocimiento en la empresa y, finalmente, en la innovación. Sin embargo, en vez de fijarnos en características de la personalidad (p.e. carisma), como han hecho estudios anteriores, hemos enfocado el análisis en rasgos ¿observables¿, como la categoría profesional.
Partiendo de la revisión de la literatura, y para dar respuesta a las primeras preguntas de investigación, se han establecido una serie de hipótesis concretas que han sido contrastadas con los modelos econométricos descritos en el Anexo metodológico. La Tabla 6 ofrece un resumen de los resultados de todos los test de hipótesis realizados.
Es importante mencionar que, como resultado del análisis cluster hemos comprobado que la movilización de las distintas fuentes de conocimiento disponibles en la empresa no se basa (principalmente) en el tipo de conocimiento que se busca o se quiere aportar (sobre el cliente, la industria, específico o sobre metodologías internas) sino en el tipo de fuente que se moviliza en sí mismo. Es decir, hemos visto que, independientemente del tipo de conocimiento que se busque (aunque haya variaciones sutiles) las fuentes codificadas, que contienen conocimiento más incremental, y las fuentes personales son movilizadas de manera sistemática y rutinaria por todos los consultores. Por el contrario, las comunidades y las fuentes con conocimiento más radical (las unidades específicas, como por ejemplo las unidades de I+D) son movilizadas de manera mucho más esporádica y por una proporción menor de consultores. En otras palabras, podemos hacer una distinción entre las fuentes de uso rutinario y las fuentes de uso no-rutinario. Los resultados en la Tabla 6 diferencian entre acceso/contribución a fuentes de conocimiento incremental (I), personal (P), comunidades (C) y radical (R).
Por tanto, ¿Es la categoría de ¿senior¿ (incluyendo seniors, senior managers y senior executives) la principal variable que determina las diferencias en los patrones individuales de movilización del conocimiento (acceso y contribución)? La razón por la que hemos testado si los ¿seniors¿ de la empresa pueden considerarse, de manera general, los KB es porque esta categoría está correlacionada con bastantes de las características que se han señalado en la literatura como pre-requisitos para ser KB. Por ejemplo, se ha señalado que los KB tienen un gran anclaje en la empresa, buenas habilidades sociales y comunicativas, son conocidos y reconocidos internamente por los compañeros, pueden movilizar apoyo interno, tienen habilidades de persuasión y negociación etc. Aunque parte de estas características pueden tener un componente de personalidad, dado el modelo de carrera que tiene Alpha y los aspectos que se tienen en cuenta como parte de las habilidades requeridas para ser senior, hemos considerado que la categoría podía ser una variable suficiente que integrara estas características o pre-requisitos de los KB. Así, los resultados de los modelos han puesto en evidencia que, en efecto, ¿seniority¿ es la variable determinante más significativa para explicar los patrones individuales de movilización del conocimiento en la empresa. En otras palabras, los seniors son significativamente más activos en los dos principales roles que juegan los KB: acceder a nuevo conocimiento y contribuir a la base de conocimiento de la empresa.
Tabla 6: Resumen de los resultados del test de hipótesis HYPOTHESIS RESULTADOS ACCESO (Modelo 1) AI AP AC AR TEST H1: Ser senior (seniority) influye directamente en el acceso al conocimiento. + + + + ¿ H2: La antigüedad (length of tenure) influye inversamente al acceso al conocimiento. - - - ¿ H3a: La percepción sobre la existencia de un modelo de evaluación competitiva (competitive evaluation), que dificulta el acceso a algunos tipos de información, influye inversamente en el acceso al conocimiento. - + ¿ H3b: La percepción sobre la existencia de dificultades para acceder el conocimiento de los compañeros cuando estos no pueden cargar su tiempo (need of chargeability) influye inversamente en el acceso. + - ¿ H3c: La percepción sobre la existencia de divisiones en la empresa o silos que dificultan las relaciones personales influye inversamente en el acceso al conocimiento. - ¿ H3d: La percepción sobre la existencia de dificultades para acceder al conocimiento de los compañeros de mayor categoría o jerarquía (hierarchy) influye inversamente en el acceso al conocimiento. ¿ H4: La percepción sobre la existencia de una cultura de colaboración que facilita el acceso al conocimiento (collaboration culture) influye directamente en el acceso al conocimiento. + + + + ¿ [Variable adicional. Sexo (1= mujer; 0= hombre)] + + CONTRIBUCIÓN (Modelo 2 Corregido) CI CP CC CR TEST H5: Ser senior (seniority) influye directamente en la contribución de conocimiento. - - + + ± H6: El acceso al conocimiento (Time devoted to knowledge access) influye directamente en la contribución al conocimiento. ¿ AINCREMENTAL + + + + ¿ APERSONAL + + + ¿ ACOMUNIDADES + ¿ ARADICAL + + + + ¿ H7: Obtener una evaluación superior (superior evaluation) influye directamente en la contribución. + + ¿ H8: La percepción de apoyo de los superiores (perception of support) influye directamente en la contribución. + + + ¿ H9: La antigüedad (length of tenure) influye directamente en la contribución. - + + - ± NOTA: Símbolo ¿¿cuando la hipótesis alternativa se ha aceptado en más del 75% de los casos; ¿ hipótesis alternativa aceptada en más del 50% de los casos; ± cuando la hipótesis nula es rechazada pero los efectos son mixtos (directo and indirecto); ¿ cuando la hipótesis nula no ha podido ser rechazada.
¿Qué otras variables influyen en los patrones individuales de movilización del conocimiento? Por lo que se refiere al acceso al conocimiento, los resultados de los modelos han demostrado que la antigüedad en la empresa está negativamente relacionado con el tiempo dedicado al acceso al conocimiento mediante las distintas fuentes, que la percepción de barreras está negativamente relacionado con el tiempo dedicado al acceso (aunque no siempre de manera significativa) y que la percepción de una cultura de colaboración está positivamente relacionada con el tiempo de acceso. La Figura 2 resume los resultados para la variable dependiente de tiempo dedicado al acceso al conocimiento.
Además, es importante tener en cuenta que el análisis descriptivo de los resultados ha puesto en evidencia que los seniors de la empresa tienen una percepción más positiva del sistema de conocimiento de la empresa, es decir, perciben menos barreras y más incentivos que los juniors. Esta diferencia en percepciones entre juniors y seniors ha sido además identificada en la literatura en gestión de la innovación como algo habitual (Soo et al., 2002). La Figura 2 ilustra esta relación y, por tanto, el efecto indirecto de la variable seniority sobre el acceso.
Figura 2: Resumen del modelo que explica el acceso al conocimiento Por lo que respecta al tiempo dedicado a contribuir con el conocimiento individual a la base de conocimiento de la empresa, es interesante ver que las diferencias respecto a la movilización de fuentes rutinarias y no rutinarias son más importantes. En primer lugar, los resultados de nuestro modelo han probado que la variable ¿seniority¿ es la que mayor fuerza explicativa tiene. En este sentido los resultados son interesantes, ya que se demuestra que los seniors contribuyen más a las fuentes de conocimiento no-rutinarias (comunidades y fuentes con conocimiento radical) y menos que los juniors a las fuentes rutinarias (incremental y personal). Estos resultados están en línea con la literatura que explica que, para poder movilizar el conocimiento de las comunidades, es necesario que los individuos se conviertan en ¿miembros¿ de esa comunidad, para lo cuál es indispensable ser reconocidos como expertos y haber ganado cierto estatus (Duguid, 2008). Además, este tipo de fuentes no-rutinarias, como por ejemplo las fuentes donde reside un conocimiento más radical, suelen tener un componente más estratégico y confidencial, ya que por ejemplo incluyen conocimiento sobre tecnologías innovadoras que la empresa está desarrollando con vistas al futuro. Por ello, la movilización de dicho conocimiento queda en mayor medida en manos de los ¿miembros¿ de una comunidad más restringida con acceso a esa información estratégica.
En cuanto a la influencia de otras variables, hemos visto que, en primer lugar, la antigüedad en la empresa influye de manera directa en el tiempo dedicado a contribuir a través de las fuentes que tienen un componente relacional (i.e. personal y comunidades) y de manera inversa en la contribución a las fuentes con componente no relacional (i.e. fuentes incrementales o codificadas y unidades especiales con conocimiento más radical). Esto puede ser explicado porque la literatura ha identificado una preferencia por este tipo de comunicación interpersonal y porque los seniors han tenido la oportunidad de desarrollar y cultivar sus redes internas en mayor medida (Hargadon and Bechky, 2006). Por otra parte, la percepción de tener apoyo de los supervisores influye de manera positiva en el tiempo dedicado a contribuir a través de todas las fuentes analizadas. Asimismo, el tiempo dedicado a acceder al conocimiento mediante las distintas fuentes influye de manera directa en el tiempo dedicado a aportar tanto a las fuentes rutinarias como a las no-rutinarias. Finalmente, el haber tenido una evaluación superior a los compañeros influye de manera directa en el tiempo dedicado a contribuir a las fuentes no-rutinarias (i.e. comunidades y fuentes con conocimiento más radical).
La Figura 3 resume estos resultados y pone de manifiesto la relación también indirecta que tiene el hecho de ser senior sobre el tiempo dedicado a contribuir, ya que, como hemos visto anteriormente los seniors dedican más tiempo a acceder al conocimiento y, además, perciben de manera general un mayor apoyo por parte de sus superiores.
Figura 3: Resumen del modelo que explica la contribución al conocimiento Una vez analizados los patrones de movilización y creación individual de conocimiento, y dado que hemos detectado que algunos empleados no saben de la existencia de las unidades de I+D o del conocimiento generado en éstas, es importante analizar de qué depende la movilización este conocimiento, para determinar si existen dos clases de ¿ciudadanos corporativos¿ o, diciéndolo de otra manera, para analizar si los recursos de conocimiento generados en las unidades de I+D e innovación de la empresa recursos ¿exclusivos¿ que son movilizados principalmente por los seniors de la empresa. Para ello, hemos analizado los resultados de los modelos desde el punto de vista del acceso y contribución a las fuentes con conocimiento radical. La Figura 4 muestra el resumen de los resultados.
En primer lugar, es importante señalar que ni el acceso ni la contribución a estas fuentes es exclusivo para los seniors y que los juniors de la empresa también acceden y contribuyen a éstas. Sin embargo, los resultados han mostrado que los seniors acceden y contribuyen de una manera más intensa, es decir, las utilizan más frecuentemente y durante un mayor número de horas. Además, hemos visto que el tiempo dedicado a acceder al conocimiento radical influye sobre el tiempo dedicado a contribuir al mismo. Dado que los seniors tienen una mejor accesibilidad a un mayor número de recursos (y dedican más tiempo a acceder al conocimiento), son a su vez más propensos a contribuir con su conocimiento e ideas y actuar sobre estos, lo cual ha sido confirmado en la literatura (Burt, 2004).
Ya hemos mencionado el efecto positivo que tienen la percepción de la existencia de incentivos para acceder al conocimiento, así como el apoyo de los superiores y de haber tenido una evaluación superior sobre la contribución. Sin embargo, el efecto de la percepción de la existencia de barreras sobre el acceso a las fuentes de conocimiento radical tienen unas peculiaridades frente al acceso al resto de fuentes de conocimiento, y es que, de manera general, la movilización de las fuentes radicales es más sensible a la percepción sobre barreras. Es decir, las personas que tienen percepciones negativas sobre el efecto de los silos y de la necesidad de cargar los tiempos en la circulación del conocimiento acceden en menor medida a las fuentes de conocimiento radical. La explicación para esta mayor sensibilidad a la percepción de barreras del acceso a las fuentes de conocimiento radical es que, como hemos visto, estas fuentes se utilizan de manera no-rutinaria, es decir, el uso de estas fuentes no forma parte del trabajo del día a día de los consultores y se acceden de manera esporádica y voluntaria. Por tanto, el hecho de que el acceso a estas fuentes se base más en la voluntad de los individuos hace que sea más sensible a las percepciones individuales. Por el contrario, dado que las fuentes rutinarias (personales e incrementales) son necesarias en el trabajo del día a día de los consultores, el hecho de que se perciba un efecto negativo de las barreras en la movilización del conocimiento influye en menor medida sobre las decisiones de acceder a esas fuentes.
Sin embargo, hay un caso en el que la percepción de la existencia de una barrera afecta de manera inversa al acceso a las fuentes radicales. Los resultados muestran que las personas que perciben que la evaluación competitiva, basada en un banding, dificulta la circulación del conocimiento en la empresa acceden en mayor medida a las fuentes con conocimiento radical y en menor medida a las fuentes con conocimiento más incremental. La explicación para este hallazgo es que las fuentes con conocimiento radical otorgan a los empleados que acceden a ellas conocimiento no-rutinario que les permite diferenciarse de sus compañeros, al contrario de las fuentes con conocimiento incremental que son de acceso generalizado y que, por tanto, no confieren ningún rasgo diferencial a las personas que acceden a él (Reagans and McEvily, 2003).
Figura 4: Movilización de fuentes conocimiento radical 3.3. Separación entre el trabajo del día a día (explotación) y el trabajo esporádico relacionado con la innovación (exploración) Para finalizar con la discusión de los resultados e integrar el análisis de la creación y movilización del conocimiento en Alpha desde el punto de vista organizativo e individual, hemos analizado la distinción entre la exploración de nuevo conocimiento y la explotación del conocimiento existente en la empresa. En este sentido, en el análisis preliminar hemos visto que los entrevistados hacían una separación importante entre su trabajo del día a día con los clientes y un trabajo más esporádico que relacionaban con la innovación, como por ejemplo el aportar ideas innovadoras, acceder a fuentes con conocimiento más radical o novedoso de manera voluntaria etc. La siguiente cita ejemplifica estas percepciones: ¿No estoy segura de si hemos sido informados sobre cómo (¿) va a impactar el proceso de innovación en nuestro trabajo del día a día¿ (nº entrevista 9).
Además, a lo largo de la segunda fase de la tesis, en la que se ha analizado la creación y movilización del conocimiento desde un punto de vista organizativo e individual también se ha percibido esta distinción entre las actividades de exploración de nuevo conocimiento y las de explotación del conocimiento existente. Desde el punto de vista organizativo hemos visto una clara separación, en primer lugar, entre los empleados que trabajan en las unidades de I+D e innovación analizadas, dedicados a la exploración, y el resto de consultores de la empresa, más enfocados en la explotación del conocimiento existente para dar respuesta a las necesidades del cliente. En segundo lugar, dentro de las propias unidades de I+D e innovación, hemos visto que parte de ellas están dedicadas a la creación de nuevo conocimiento (home base augmenting units) y otras se dedican a la difusión y explotación del conocimiento generado en las primeras (home base exploiting units). Desde el punto de vista individual hemos visto una clara distinción entre el trabajo del día a día y la movilización de fuentes rutinarias por parte de la mayoría de consultores (con conocimiento personal e incremental) y el trabajo más esporádico y exploratorio mediante la movilización de fuentes no-rutinarias (con conocimiento de comunidades y radical). Además, hemos visto que los seniors contribuyen en mayor medida a las fuentes no-rutinarias (exploración) y los juniors a las rutinarias (explotación).
Esta distinción entre exploración y explotación ha sido ampliamente estudiada en la literatura, la cuál señala la importancia para la innovación de gestionar la tensión que emerge entre estas actividades contradictorias y complementarias al mismo tiempo (Andriopoulos y Lewis, 2009). Mientras la explotación permite la creación de una base de conocimiento común y la replicación y difusión de las innovaciones ad-hoc, la exploración permite desarrollar la base de conocimiento de la empresa para el futuro. Además, es importante gestionar esta tensión ya que un enfoque exclusivo en una de las opciones llevaría a la empresa a un círculo vicioso que puede llevar al estancamiento de las opciones de desarrollo futuro (si se opta solo por la explotación del conocimiento existente) o a poner en riesgo los beneficios inmediatos de la empresa (si se opta solo por explorar nuevos caminos).
La literatura ha señalado que la gestión de la tensión entre exploración y explotación es compleja puesto que las demandas de una actividad y otra son ¿contradictorias¿, ya que la primera requiere de una mayor libertad de actuación y la segunda de mayor eficiencia. Así, se han distinguido dos mecanismos para llevar a cabo las dos actividades: uno opta por la simultaneidad en el tiempo y el segundo por ciclos temporales entre periodos de exploración y explotación (Gupta et al., 2006). Asimismo, dentro del primer mecanismo, se han diferenciado dos tácticas para conseguir una organización ¿ambidiestra¿: a) la diferenciación y creación de una estructura dual que aísle una actividad de la otra (p.e. unos empleados se dedican a la exploración exclusivamente y otros a la explotación), que tiene el inconveniente de que puede impedir la coordinación entre ambas y crear aislamiento, y b) la integración, que puede incrementar la complejidad de la gestión y aumentar la confusión entre los individuos (Andriopoulos y Lewis, 2009).
Con todo esto en mente, nuestro análisis ha puesto en evidencia que, desde el punto de vista organizativo, Alpha es una empresa ambidiestra puesto que realiza de forma simultánea tanto la exploración de nuevo conocimiento como la explotación del existente. Por lo que respecta a la táctica seguida para gestionar esta tensión podemos decir que, desde el punto de vista organizativo, la empresa aplica la táctica de la diferenciación, ya que separa por una parte a los consultores que trabajan en las unidades de I+D e innovación, dedicados principalmente a la exploración, y el resto de consultores que explotan el conocimiento existente en su día a día con los clientes.
Desde el punto de vista individual, cada individuo no puede realizar de forma simultánea los dos tipos de actividades, sino que se aplica el mecanismo de intercalar ciclos de explotación con ciclos más cortos de exploración. Sin embargo, desde una perspectiva agregada también existe cierta dualidad entre juniors y seniors, ya que los primeros están dedicados principalmente a la explotación y los segundos adoptan de manera cada vez más intensa actividades más exploratorias. Esto significa que, si incluimos la variable ¿tiempo¿, esta dualidad va desapareciendo progresivamente y se tiende a una mayor integración de estás funciones o actividades en el individuo. Es decir, a medida que los juniors se convierten en seniors su enfoque se va expandiendo y los individuos van adoptando cada vez una perspectiva más integradora entre explotación y exploración. Además, a medida que la táctica de diferenciación se va suavizando con la ¿seniority¿ y los individuos perciben una gestión más integradora de la tensión entre explotación y exploración, mejoran las percepciones sobre el sistema de conocimiento de la empresa, lo cuál a su vez puede crear un círculo virtuoso que refuerza la movilización voluntaria del conocimiento no-rutinario más ligado a la innovación.
4. Conclusiones y Aportaciones de la tesis Como hemos visto, el objetivo general de la tesis era iluminar algunos aspectos del proceso de creación y movilización del conocimiento, que son clave en la capacidad innovadora de las KIBS. Hemos abordado este objetivo desde dos perspectivas: a) desde la perspectiva organizativa, tomando la empresa en su conjunto como objeto de análisis y analizando la organización de la I+D y la innovación en ésta; y b) desde una perspectiva individual, mirando a los patrones individuales de movilización del conocimiento, tomando a los consultores de la subsidiaria Española de la empresa como objeto de estudio.
En primer lugar, desde un punto de vista organizativo, hemos visto que Alpha, una gran empresa referente en la consultoría y servicios tecnológicos que sirve de arquetipo de las KIBS, dispone de una infraestructura de unidades de I+D e innovación especialmente dedicadas a la creación de nuevo conocimiento. El análisis de dichas unidades han puesto en evidencia que la organización de la I+D y la innovación en las grandes KIBS tiene muchos puntos en común con la organización de las grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología, en lo que respecta a las funciones que desempeñan (i.e. I+D genérica, aplicada, a medida, y difusión a pequeña y gran escala), las razones para su localización (i.e. acceso a la ciencia y tecnología o acceso a mercados y led users), o su rol en el proceso de difusión de la innovación que se ajusta al descrito por Rogers (1995). Este resultado pone de manifiesto la necesidad de repensar la teoría sobre innovación en servicios generalmente aceptada, que defiende que la innovación en este sector se genera principalmente de manera ad-hoc y en co-creación con los clientes, subestimando la importancia de la I+D organizada en unidades funcionales especializadas.
Sin embargo, también hemos visto que existen en la empresa una serie de unidades dirigidas a la difusión del conocimiento a pequeña y gran escala que no son habituales en el sector de las manufacturas (Miles, 2008; Gadrey and Gallouj, 1998), ya que éstas realizan una implementación ad-hoc ajustada a las necesidades de cada cliente, en las que las innovaciones incrementales tienen una importancia relativa mayor. Así, el proceso de difusión de la innovación en las KIBS depende en mayor medida del papel de los individuos y de la creación y movilización de todo el conocimiento realizado por los consultores para dar respuestas creativas a cada cliente toman una importancia relativa mayor.
Sin embargo, ya sea como consecuencia del mayor dinamismo de la infraestructura de I+D analizada, de su complejidad, o de que se trata de una estructura en proceso de creación, hemos observado que poca gente en Alpha tiene una perspectiva general de dicha infraestructura. Como explicación alternativa a dicho desconocimiento, hemos analizado si los patrones de movilización y acceso a los recursos existentes en la empresa varía entre los empleados de la empresa. En otras palabras, hemos analizado si existen dos tipos de ¿ciudadanos corporativos¿ en la empresa con oportunidades diferentes de movilizar conocimiento.
Por ello, en segundo lugar hemos analizado el papel individual de los consultores en la creación de nuevo conocimiento y en la movilización y difusión del conocimiento existente (incluyendo el creado por las unidades de I+D), estudiando sus patrones de acceso y contribución a las distintas fuentes de la empresa. En este sentido, hemos detectado que los seniors en las KIBS juegan un papel clave como ¿knowledge brokers¿ ya que tienen una participación más intensa en las dos actividades principales que desempeñan estos individuos (Muller et al. 2013). Este resultado contradice en parte a algunos autores que han realizado análisis de redes sociales informales en las empresas y que han encontrado que los seniors tienen muchas veces un papel periférico en dichas redes (Allen et al., 2007).
Desde la perspectiva de la participación individual en la movilización de conocimiento, nuestros resultados integran no sólo el uso de las redes informales de la empresa, sino de las más importantes fuentes de conocimiento, poniendo en evidencia que los seniors son centrales en su movilización. Así, hemos probado que los seniors en las KIBS movilizan más intensamente todos los tipos de fuentes de conocimiento, pero más específicamente las no-rutinarias (i.e. con conocimiento radical y conocimiento de las comunidades).
Así, podemos señalar dos aportaciones de nuestros resultados: 1) en las KIBS, la categoría de ¿senior¿ es un indicador de una gran importancia para identificar a los ¿knowledge brokers¿, y 2) algunos de los aspectos señalados en la literatura como parte de la personalidad de los ¿knowledge brokers¿, como por ejemplo una mayor motivación, están correlacionados con la categoría, ya que los seniors tienen una mejor percepción del sistema de conocimiento de la empresa y, por tanto, no se trata exclusivamente de características intrínsecas a la personalidad. Estos resultados contribuyen a la literatura relacionada con los KB, ya que ésta se ha fijado principalmente en características de la personalidad de los individuos, como por ejemplo el carisma, dando un papel menos relevante a aspectos organizativos, como la categoría.
Finalmente, nuestros resultados han mostrado que las KIBS como la analizada son empresas ambidiestras (Andriopoulos and Lewis, 2009), puesto que realizan actividades de exploración y explotación de manera simultánea. Sin embargo, las tensiones que emergen entre los estilos contradictorios de gestión de ambas actividades son retos importantes para las KIBS. Nuestros resultados muestran que, a nivel organizativo, Alpha gestiona esta tensión adoptando una táctica de diferenciación, manteniendo las actividades de exploración realizadas por las unidades de I+D e innovación separadas del trabajo del día a día de la mayoría de consultores, más enfocado en la eficiencia y en la explotación del conocimiento existente en nuevos contextos (i.e. nuevos clientes). En este sentido, podríamos decir que podemos encontrar dos tipos de ciudadanos corporativos (Kanter, 2006): los consultores enfocados en la exploración y los dedicados a la explotación. Al mismo tiempo, a nivel individual, hemos probado que a medida que los consultores crecen en la jerarquía y se convierten en seniors, su enfoque se expande poco a poco, movilizando cada vez de manera más intensa fuentes no rutinarias de conocimiento más relacionadas con la exploración. Así, observamos que existe una distinción entre las actividades principales de juniors y seniors, con una creciente integración de las dos actividades a nivel individual, a medida que los seniors van realizando de manera voluntaria actividades más exploratorias. En otras palabras, si adoptamos una visión más dinámica que incluye una variable de tiempo (antigüedad) o una visión dinámica de la carrera profesional, la táctica de diferenciación entre explotación y exploración se reduce de manera progresiva y los seniors perciben mayor integración entre las dos. Como conclusión final, nuestros resultados sugieren que, si la mejor percepción individual del sistema de conocimiento de la empresa es consecuencia de la gestión más integradora de la tensión entre explotación y explotación a nivel individual, esta táctica crea un círculo virtuoso que refuerza la movilización de conocimiento, especialmente el contenido en las fuentes no rutinarias (i.e. comunidades y radical).
Como consecuencia de lo anterior de los resultados aquí expuestos, creemos que esta tesis hace las siguientes contribuciones: 1. Contribuye a la literatura sobre gestión del conocimiento, del capital intelectual y de la innovación, ya que adopta una perspectiva integradora necesaria para la acumulación de conocimiento, combinando una visión estática de los ¿stocks¿ con una visión dinámica de los ¿flows¿ de la creación y movilización de conocimiento, así como una visión amplia de la gestión del conocimiento y del capital intelectual que influye aspectos socio-técnicos de la innovación (p.e. confianza, choques culturales, apoyo organizativo, prioridades en competencia¿).
2. Provee de evidencias adicionales que apoyan que las KIBS tienen diferencias y similitudes importantes con las grandes empresas manufactureras intensivas en tecnología, corroborando investigaciones anteriores que apoyan la necesidad de adoptar una visión de síntesis al análisis de estas empresas (Gallouj and Windrum, 2009).
3. Contribuye a la literatura sobre innovación en servicios mediante un análisis organizativo de las infraestructuras de I+D e innovación en las KIBS, poniendo en evidencia la necesidad de repensar la teoría tradicional que subestima la existencia de estas unidades en servicios.
4. Contribuye a la literatura sobre fuentes de conocimiento y movilización del conocimiento con un análisis conjunto de la movilización de las fuentes más importantes disponibles en las empresas, adoptando la literatura sobre knowledge brokers como perspectiva integradora.
5. Prueba el papel central de los seniors como knowledge brokers en las KIBS, en contraste con algunas investigaciones sobre redes informales de conocimiento que los han considerado figuras periféricas.
6. Contribuye a la literatura sobre knowledge brokers al sobrepasar un análisis basado en las características individuales de la personalidad (e.g. carisma), adoptando un enfoque organizativo y desarrollando una metodología que puede ser de utilidad para detectar a los knowledge brokers mediante el análisis de características observables de los individuos, como la categoría, la antigüedad, su evaluación, y otras variables relacionadas con percepciones individuales. Además, la tesis establece una relación entre las características de la personalidad tradicionalmente analizadas en la literatura y la categoría profesional.
7. Contribuye a la literatura sobre la interrelación entre exploración y explotación, al analizar el balance entre estas actividades desde distintos niveles de análisis, incluyendo el nivel micro, poniendo en evidencia la importancia de adoptar una perspectiva dinámica (e.g. antigüedad o una visión dinámica de la carrera profesional) en el análisis de estas tensiones.
ANEXO METODOLÓGICO Modelo 1: Acceso al conocimiento AX = ß0 + ß1 Seniority + ß2 Sex + ß3Tenure + ß4CompetitiveEvaluation + ß5Chargeability + ß6Silos + ß7Hierarchy + ß8Culture +e Donde: AX es el número de horas semanales dedicadas a acceder al conocimiento mediante los distintos tipos de fuentes. La misma expresión es replicada para las distintas variables dependientes, es decir, para el acceso a los distintos grupos de fuentes de conocimiento (X = I: fuentes incrementales o herramientas de gestión del conocimiento codificadas, P: fuentes personales, C: comunidades, y R: fuentes radicales o unidades especiales).
Seniority es una variable dicotómica igual a 1 si el encuestado es ¿senior¿ (en el sentido amplio, incluyendo seniors, senior managers y senior executives) y 0 en caso contrario; Sex es una variable dicotómica igual a 1 si el encuestado es mujer y 0 si es hombre; Tenure es el logaritmo neperiano del número de años que el encuestado ha trabajado en la empresa; CompetitiveEvaluation (¿el modelo de evaluación competitiva, basado en un banding, dificulta la obtención de determinados tipos de información¿), Chargeability (¿es difícil obtener ayuda de un compañero si éste no puede cargar su tiempo¿), Silos (¿la separación en unidades de negocio, industrias etc. dificulta las relaciones personales¿) y Hierarchy (¿existen problemas para acceder al conocimiento de compañeros con nivel jerárquico superior¿) son variables con una escala Likert de 4 niveles, igual a 1 si el encuestado no está de acuerdo con la existencia de cada una de esas barreras y su efecto negativo en el acceso al conocimiento e igual a 4 si está totalmente de acuerdo con la existencia de la barrera. Culture (¿la cultura de colaboración en la empresa facilita el acceso al conocimiento de los compañeros¿) es una escala Likert de 4 niveles igual a 1 si el encuestado no está de acuerdo con la existencia de una cultura de colaboración que promueve el compartimiento del conocimiento e igual a 4 si está totalmente de acuerdo con su existencia; y e es el término de error.
Modelo 2: Contribución al conocimiento CX = ß0 + ß1Seniority + ß2AI + ß3AP + ß4AC + ß5AR + ß6Eval + ß7Support + ß8Tenure + LambdaX + e Donde: CX es el número de horas semanales dedicadas a contribuir con conocimiento a los distintos tipos de fuentes. La misma expresión es replicada para las distintas variables dependientes, es decir, para la contribución a los distintos grupos de fuentes de conocimiento (X = I: fuentes incrementales o herramientas de gestión del conocimiento codificadas, P: fuentes personales, C: comunidades, y R: fuentes radicales o unidades especiales).
Seniority es una variable dicotómica igual a 1 si el encuestado es ¿senior¿ (en el sentido amplio, incluyendo seniors, senior managers y socios) y 0 en caso contrario; AI, AP, AC, y AR, son el número de horas por semana que el encuestado dedica a acceder a cada uno de los grupos de fuentes de conocimiento; Eval es una variable dicotómica igual a 1 si el encuestado declara que ha sido evaluado ¿at the very top¿ o ¿significantly above¿ en relación al grupo; Support es una variable ordinal del 1 al 4 que indica el grado de apoyo que el encuestado percibe de sus superiores para contribuir con sus ideas y conocimiento a la empresa, Tenure es el logaritmo neperiano del número de años que el encuestado ha trabajado en la empresa; Lambda es un término de corrección de Heckman, que corrige un posible sesgo de selección, ya que pensamos que es muy probable que los empleados que han dado respuesta a nuestro cuestionario sean aquellos que tienen una mayor propensión a contribuir con sus ideas y conocimiento de manera voluntaria a la empresa; y e es el término de error.
