No pierda el mejor puesto

• Autores: Marshall Goldsmith
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 87, Nº. 1, 2009, págs. 54-63
• Idioma: español
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• Resumen

  • Si usted está a punto de ser nombrado CEO, tenga cuidado. En el camino a la alta dirección muchos sucesores electos se topan con impedimentos inesperados. Por lo general, el obstáculo normalmente consiste en una relación mal administrada con uno de los seis stakeholders: el actual CEO, los pares del sucesor, sus subordinados directos, los clientes, los analistas y accionistas, y el consejo de administración.

    La sucesión no es un proceso completamente racional, explica el autor. Los asuntos personales, los egos y las emociones influyen en las decisiones sobre sucesiones tanto como la lógica de negocios. Un ejemplo es lo que le sucedió en 1978 a Lee lacocca, quien parecía ser el candidato obvio para asumir como jefe de Ford. Pero lacocca no sólo no obtuvo el cargo, sino que fue despedido. Al explicar esa decisión, Henry Ford II dijo la célebre frase: 'Algunas veces simplemente alguien no es del agrado de uno'.

    Para asegurar su ascenso, los posibles herederos deben fortalecer sus relaciones con aquellos stakeholders cuyo compromiso necesitan para ser CEO. Eso implica hallar el justo equilibrio en numerosas áreas. Por ejemplo, los candidatos deben demostrar que están listos para liderar mientras siguen apoyando al actual CEO, respetando a sus pares y demostrando que pueden tomar decisiones difíciles sin alejar a sus subordinados. También es clave que determinen si han actuado de forma errónea en el pasado, y si estos traspiés requieren de un cambio en su estilo personal o en su manera de relacionarse. El actual CEO puede brindar una orientación invaluable respecto de qué áreas están listas para mejorar, además de numerosos otros asuntos, como los clientes que los posibles sucesores deben conocer, o qué preocupaciones podrían tener los miembros individuales del consejo de administración.

    Construir mejores relaciones con los stakeholders requiere tiempo y esfuerzo, y verse obligado a caminar con tanto cuidado podría ser agotador. Pero los ejecutivos que lo hacen antes de transformarse en CEO tienen más posibilidades de llegar a su objetivo final y terminarán siendo líderes mucho más eficaces.