Crear nuevas plataformas de crecimiento

• Autores: Donald L. Laurie, Yves L. Doz, Claude P. Sheer
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 84, Nº. 5, 2006, págs. 64-77
• Idioma: español
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• Resumen

  • Tarde o temprano, la mayoría de las corporaciones no puede obtener las tasas de crecimiento esperadas por el consejo de administración y el CEO y demandadas por los inversionistas. Hasta cierto punto, todas las empresas han sido víctimas de su propio éxito. Muchas fueron capaces de mantener altas tasas de crecimiento por mucho tiempo porque estaban en industrias de alto crecimiento. Pero una vez que esas industrias se desaceleraron, el negocio ya no pudo entregar el desempeño buscado por los inversionistas.

    A menudo, las empresas han recurrido a las adquisiciones. Pero esta estrategia tiene un historial desalentador. Con el tiempo, 65% de las adquisiciones destruyen más valor del que crean. Entonces, ¿de dónde proviene el crecimiento real? En los últimos 12 años, los autores han investigado y asesorado a empresas sobre el tema. Con el apoyo de investigadores de Harvard Business School y de Insead, instituyeron un proyecto de investigación denominado ¿La agenda del CEO y el crecimiento¿. Identificaron y abordaron a 24 empresas que habían logrado un crecimiento orgánico significativo y entrevistaron a sus CEO, estrategas principales, jefes de I&D, directores de operaciones y ejecutivos de línea.

    Preguntaron: ¿¿De dónde proviene su crecimiento?¿ y descubrieron un patrón consistente. Todos los negocios crecieron creando nuevas plataformas de crecimiento (NPC), sobre las cuales pudieron generar familias de productos, servicios y negocios, y extender sus capacidades a múltiples nuevos ámbitos. Identificar oportunidades de NPC exige que los ejecutivos cuestionen las ideas convencionales. En todas las empresas estudiadas, los altos ejecutivos creían que la innovación en NPC era muy diferente de la innovación tradicional en productos o servicios. Tenían unidades independientes y de alto nivel con la responsabilidad permanente de crear NPC, y sus CEO emplearon hasta 50% de su tiempo en trabajar con estas unidades. El resultado, como revela el artículo, ha sido espectacular y duradero