Gestionar la autenticidad: la paradoja del liderazgo superior

• Autores: Gareth Jones, Rob Goffee
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 83, Nº. 12, 2005 (Ejemplar dedicado a: Juegue su propio juego), págs. 68-78
• Idioma: español
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• Resumen

  • Los líderes y los seguidores asocian la autenticidad con la sinceridad, la honestidad y la integridad. Lo verdadero es el atributo que define a los ejecutivos superiores. Aunque la expresión de un yo genuino es necesaria para un liderazgo superior, el concepto de autenticidad no se comprende bien, incluso por los mismos líderes. Con frecuencia asumen que la autenticidad es una cualidad innata. Sin embargo, explican los autores, la autenticidad se define en gran parte por lo que otros ven en usted; y por ello, usted puede controlarlo. En este artículo, los autores exploran las características del liderazgo auténtico. Para ilustrar sus argumentos, narran las experiencias de algunos líderes auténticos que han conocido y estudiado, incluyendo a Greg Dyke de la BBC, Peter Brabeck-Letmathe de Nestlé, y Jean Tomlin de Marks & Spencer. El establecimiento de su autenticidad como líder es un desafío de dos partes. Usted debe constantemente aparejar sus palabras con sus acciones; de otra forma los seguidores nunca lo aceptarán como auténtico. Pero no basta con practicar lo que predica. Para que la gente lo siga, también tiene que lograr que se relacionen con usted. Esto significa mostrar diferentes caras a audiencias distintas, un requisito que muchas personas encuentran difícil de cuadrar con la autenticidad. Pero la autenticidad no es el producto de la manipulación. Ella refleja con precisión aspectos del yo interior del líder, por lo que no puede ser una actuación. Los líderes auténticos parecen saber qué rasgos de la personalidad deberían revelar a quién y cuándo. Altamente sintonizados con sus ambientes, los líderes auténticos dependen de la intuición nacida de ¿en ocasiones¿ duras experiencias formativas, para comprender las expectativas y preocupaciones de las personas a las cuales desean influir. Mantienen su distinción como individuos, aun cuando saben cómo ganar la aceptación en culturas sociales y corporativas fuertes y cómo usar elementos de esas culturas como una base para el cambio radical.