La miopía en el marketing

• Autores: Theodore Levitt
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 7, 2004 (Ejemplar dedicado a: Las rutas del crecimiento), págs. 88-99
• Idioma: español
• Texto completo no disponible (Saber más ...)
• Dialnet Métricas: 4 Citas
• Resumen

  • En algún punto de su desarrollo, cualquier industria puede ser considerada un sector en crecimiento basándose en la aparente superioridad de su producto. Pero en un caso tras otro, los sectores han caído bajo la sombra de una mala administración. Lo que se suele enfatizar es la venta, no el marketing. Eso es un error, ya que vender se centra en las necesidades del vendedor, mientras que el marketing se concentra en las necesidades del comprador.

    En este muy citado artículo de antología, publicado por primera vez en 1960, Theodore Levitt argumenta que ¿la historia de cada sector de ¿crecimiento¿ muerto y moribundo muestra un ciclo de autoengaño en la abundante expansión y un deterioro sin detectar¿. Pero, como demuestra el autor, la memoria es de corto alcance.

    Los ferrocarriles sirven de ejemplo de una industria cuyo fracaso en crecer se debió a un visión de mercado limitada. Los que están detrás de los ferrocarriles no están en problemas debido a que la demanda por el transporte de pasajeros haya descendido, o porque esa demanda ha sido cumplida por automóviles, aviones y otras formas de transporte. El sector está naufragando porque sus responsables asumieron que estaban en el negocio de los ferrocarriles en vez del negocio del transporte. Tenían una orientación ferroviaria en vez de transportista, estaban orientados al producto en vez de al cliente.

    Para asegurarse una evolución continua, las empresas deben definir ampliamente sus sectores y así aprovechar las oportunidades de crecimiento. Tienen que determinar y actuar sobre la base de las necesidades y deseos de sus clientes, y no creerse la presunta longevidad de sus productos. En breve, la mejor manera de tener suerte es que la empresa genere su propia suerte.

    La organización debe aprender a pensar acerca de sí misma no como una entidad que produce bienes y servicios, sino como una empresa que hace cosas que lleven a la gente a querer hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo es el responsable de crear un ambiente que refleje esa misión.